Il Futuro del Customer Service

In un’economia globalizzata e non certo florida, il prezzo di prodotti e servizi rappresenta ormai di rado un fattore competitivo sostenibile nel lungo termine. Grazie al nuovo potere che i social media mettono nelle mani dei consumatori nella relazione con le aziende, è piuttosto sempre più spesso la qualità del servizio a determinare non solamente il livello di soddisfazione dei clienti, ma anche la notorierà e la percezione del brand, quantomeno online. Una lunga serie di esempi, nel B2C come nel B2B, tra cui quelli di Zappos, Best Buy, Intuit, giffgaff, Dell, Fico, lasciano intravvedere i profondi cambiamenti che toccheranno tutti i dipartimenti legati al customer service nell’arco dei prossimi anni.

Un servizio scadente è economicamente costoso, innanzitutto in termini di mancati guadagni. Per il mercato americano si parla di $83 B / anno con un costo medio di $289 per ogni cliente perso. Nonostante cifre così rilevanti, permane tuttora un abisso tra il supporto che le aziende sono realmente in grado di offrire e le aspettative del pubblicoil social customer, sempre più esperto tramite le indicazioni reperite nelle community online, sempre più connesso e capace di interagire in mobilità o sul web, sempre più forte per gli strumenti di pubblicazione gratuiti ma con portata potenzialmente illimitata a cui ha accesso, sempre più attratto da un’interazione trasparente, paritetica, personalizzata che avvenga nei tempi e nei modi che desidera. Introdurre aspetti sociali all’interno del customer service sembra una via promettente per rispondere alle sollecitazioni del social customer con ritorni dell’investimento che possono arrivare addirittura al 100%.

In che modo farlo? In quali direzioni evolverà presumibilmente il Customer Service nei prossimi anni sotto la spinta del social customer e delle mutate condizioni del mercato?

Il diagramma seguente propone degli spunti (clicca per ingrandire):

Tradizionalmente (frecce in grigio nel diagramma) le aziende hanno visto il contact center e l’intero customer service come un centro di costo. La conseguenza inevitabile di questa prospettiva è stata una focalizzazione spasmodica sull’ottimizzazione delle metriche operative: fare efficienza minimizzando tempi (Average Handle Time, AHT e Total Handle Time, THT) e costi di gestione delle chiamate (Cost per Interaction, CPI), evitare seconde chiamate (First Call Resolution Rate, FCR), tenere alto il numero di interazioni per agente, indirizzare quante più interazioni possibile verso il self-service (Call Deflection Rate, CDR). In altri termini, per non perdere il cliente, specialmente quando si tratta di prodotti e servizi complessi, fornire un servizio di assistenza è necessario, ma ci si sforza di farlo con la massima velocità ed il minimo sforzo, considerando ogni chiamata come l’arrivo della peste. I risultati di un simile approccio sono sotto gli occhi di qualsiasi cliente.

Andando a ben vedere, ad un livello più profondo l’approccio tradizionale al customer service è basato su 3 assunti:

  • E’ l’azienda a decidere le modalità ed i tempi in cui il servizio viene fornito
  • L’azienda può giocare su una evidente asimmetria informativa che limita sia le possibilità di azione che le aspettative del cliente
  • Un cliente poco soddisfatto è in generale un compromesso accettabile, se ciò consente di risparmiare sul costo del servizio
Come abbiamo visto all’inizio, simili assunzioni smettono di essere verificate con l’emergere del social customer per il quale il servizio:
  • deve essere disponibile in modo integrato su qualunque canale ed in qualunque momento
  • deve essere di qualità per collimare con un’accresciuta conoscenza del prodotto / servizio
  • deve essere efficace per evitare crisi di PR che si propagano velocemente senza controllo

La buona notizia è che, paradossalmente, origine e soluzione del problema coincidono: ciò che il social customer chiede all’azienda è il poter contribuire nel migliorare il servizio tramite un ruolo paritetico ed una relazione più trasparente, a vantaggio della propria esperienza di consumatore, ma anche della qualità dell’interazione offerta dall’azienda.

Per abilitare un simile ruolo, collaboration e coinvolgimento strategico dei clienti diventeranno fattori abilitanti imprescindibili nel servizio almeno in 4 aree (frecce celesti nel diagramma di sopra):

  1. Supporto alle community peer-to-peer di clienti
  2. Coinvolgimento delle community nell’esecuzione del servizio
  3. Sviluppo di strumenti interni di collaborazione tra CSR (Customer Service Representatives)
  4. Meccanismi proattivi di notifica sul servizio dall’azienda ai clienti

Andando in ordine, le community tra clienti sono già oggi una realtà che impensierisce le aziende perchè aldilfuori del proprio controllo. Non trovando risposte tramite i canali ufficiali, i clienti insoddisfatti si connettono con i propri pari per lamentarsi del servizio, ma anche e soprattutto per trovare soluzioni rapide ed accurate. Benché non di proprietà dell’organizzazione, questi spazi rappresentano però anche un patrimonio inesauribile di spunti, tendenze, desideri insoddisfatti, indicazioni competitive, feedback a costo zero che possono essere utilizzati dalle aziende per conoscere i propri clienti ed ancora più il modo in cui il prodotto trova spazio nella loro vita. Ovviamente ciò è possibile a patto che l’impresa abbia l’umiltà di ascoltare e la capacità di inserirsi alla pari in uno scambio tra individui centrato più sul bisogno che sul proprio prodotto.

In un’ottica maggiormente proattiva, l’organizzazione può quindi andare oltre all’osservazione passiva e divenire facilitatore di ambienti di supporto in cui CSR e clienti sviluppano insieme contenuti per trarre il massimo vantaggio durante l’uso del prodotto / servizio. Si aprono le porte del customer care invitando il proprio pubblico a porre domande e inviare suggerimenti che possono essere affrontati da altri clienti (es. giffgaff in cui tutti i servizi tipici di un operatore telefonico vengono erogati da poco più di 10 dipendenti solo grazie alla community) e/o dai rappresentanti dell’azienda (es. Twitter Care di Telecom Italia o Best Buy), con un conseguente abbattimento dei costi di servizio, un aumento della reattività, un rafforzamento della trasparenza e del livello di soddisfazione degli utenti. I forum di Dell sono un esempio lampante della potenza e del valore economico di tali community, mentre GetSatisfaction è un servizio pensato esattamente per facilitarne la nascita.

Affinché le risposte a problemi complessi siano attendibili, rapide e consistenti così come desiderato dal social customer, anche all’interno dell’azienda è però necessario abilitare meccanismi di collaborazione in grado di individuare tempestivamente esperti ed expertise, aggiornare e capitalizzare la knowledge base, valutare e condividere soluzioni, abilitare processi di escalation, coinvolgere altri dipartimenti (es. R&D, PR, Legal, Product Marketing) laddove necessario. Questo allineamento olistico customer-centrico di tutti i dipartimenti non solo rende possibili scambi più fluidi e lineari con le community di clienti, ma soprattutto consente di mettere a fattor comune le indicazioni che da questi vengono anche nel miglioramento di vendite, sviluppo del prodotto e marketing.

Infine, tramite canali ad ampia portata come l’account Facebook, quello Twitter o il blog corporate, è l’azienda stessa che può inviare proattivamente comunicazioni al singolo cliente o alle community per annunciare soluzioni di problemi, nuove feature, iniziative tecniche particolarmente rilevanti ancora prima che le domande siano poste. Qui il contatto con il marketing salta subito all’occhio, ma, anche rimanendo unicamente sul servizio, vedere un’azienda che ti avverte in anticipo quando un problema si sta verificando non fa che moltiplicare il senso di connessione, rispetto, professionalità e fiducia del cliente.

Troppo bello per essere vero? In un certo senso si. Se vogliamo, il customer service del futuro altro non è che l’implementazione focalizzata sul servizio di un processo integrato di Social CRM. Un processo che, tuttavia, allo stato attuale rappresenta più un punto di arrivo che una realtà a causa di barriere sia tecnologiche che culturali:

  • La mancanza di una soluzione integrata in grado di abilitare lo scenario descritto. Ogni tassello del diagramma oggi richiede una soluzione diversa: un prodotto di Customer Management per il lavoro dei CSR e l’integrazione con il CRM (Oracle,  SAP, Microsoft, Pegasystems, etc), una community di Social CRM per i clienti e per l’integrazione con i social network (Jive, Telligent, Lithium, Radian6, etc), un sistema di Web Customer Service (Oracle RightNow, Kana, eGain, Moxie Software), una community per la collaboration tra CSR (Jive, Telligent, Salesforce Chatter, Microsoft Sharepoint, Lotus Connections, Moxie Software, etc). Tutti questi oggetti dovrebbero essere integrati al fine di fornire un’unica visione a 360° sulla storia di interazione del cliente memorizzata nel system of record dell’azienda o nei canali sociali.
  • La rarità di  una visione strategica del customer service da parte del management. Una visione che concepisca il servizio più come uno strumento di marketing, vendita, miglioramento continuo del prodotto che come un puro centro di costo
Se ad oggi costruire un customer service sociale richiede ancora un’elevata visione e tanto lavoro di integrazione tra soluzioni diverse, qualcosa sembra muoversi all’orizzonte, almeno a guardare le previsioni di Gartner secondo le quali:
  • Entro il 2014 le funzionalità di collaboration anticipate da aziende come Jive saranno disponibili out-of-the-box nelle maggiori soluzioni di Customer Service e Support
  • Entro il 2014, il 50% dell’offerta di Social CRM pensata per il servizio si sarà fusa o sarà stata acquisita da pesci più grandi
  • Entro il 2015 ogni sistema di CRM mirato al customer service sarà sociale o sarà fuori dal mercato con una velocità ancora maggiore per settori come high tech, media, entertainment, retail, beni di largo consumo, telecomunicazioni, banche.

Emanuele Quintarelli

Entrepreneur and Org Emergineer at Cocoon Projects | Associate Partner at Peoplerise | LSP and Holacracy Facilitator

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