Come si può continuare a crescere in un contesto economico in crisi nera? Questa è la domanda che qualsiasi azienda oggi si pone in Italia, come in tutte le nazioni sviluppate.
Fare fatturato non basta più. In molte industry per distanziare i concorrenti è ormai necessario al contempo far crescere le revenue ed abbattere i costi. Un compito non banale in cui dall’inizio della crisi solo 3 aziende su 10 nell’S&P 500 sono riuscite. In che modo? Soprattutto aumentando la produttività del lavoro cresciuta negli ultimi 10 anni ad un tasso del 3% a fronte di una situazione piatta o addirittura negativa nella crescita delle revenue sul costo dei beni venduti e dei capitali investiti.
Insomma la parola d’ordine è crescita profittevole con più fatturato e (nel caso migliore) sempre le stesse risorse a disposizione come mostra uno studio CEB:
Al fine di raggiungere i propri obiettivi, gli executive chiedono per questo ai propri dipendenti un ulteriore sforzo del 20% nel migliorare le performance convinti che il 70% di loro non stia dando il massimo. D’altra parte, pressione dall’alto e continui cambiamenti organizzativi stanno rendendo sempre più dura la vita ai dipendenti che nell’80% dei casi hanno visto aumentare il carico di lavoro negli ultimi 3 anni e nel 55% a non riescono già ora a sopportare lo stress a cui sono sottoposti:
Quello appena descritto sembrerebbe tanto un circolo vizioso:
Poca crescita -> Più impegno -> Più stress –> Poca crescita
La domanda diviene quindi cosa si può fare per uscirne sbloccando da un lato sacche inesplorate di produttività e dall’altro rendendo la vita lavorativa più soddisfacente per milioni di persone?
Più che un cap di crescita, ciò che le aziende si trovano di fronte è un contesto socio-economico profondamente diverso da quanto finora vissuto:
- I cambiamenti organizzativi continui sono la norma. Negli ultimi tre anni gli obiettivi di business di alto livello sono cambiati per il 63% degli intervistati, ma in generale un cambiamento persistente è stato vissuto dalla maggioranza dei dipendenti già a partire dal 2009. Se non opportunamente gestiti questi mutamenti tendono a spezzare i network relazionali costruiti negli anni ed a generare una perdita in termini di performance stimata al 10%.
- Lavorare è diventato collaborare. Nonostante i network informali non siano certo una novità, di fronte alla necessità di fare più con meno molto dipendenti stanno iniziando a coprire una molteplicità di ruoli e responsabilità diverse. Per portare a casa il risultato il 67% ha bisogno di collaborare di più, il 65% lavora con interlocutori esterni, il 60% interagisce con almeno 10 colleghi ogni giorni, il 57% lavora con più colleghi in altre parti del mondo, la metà deve coinvolgere più stakeholder per prendere decisioni. Lo sviluppo di network collaborativi purtroppo non avviene da solo in un contesto turbolenti divenendo una chiara priorità dell’organizzazione.
- Siamo tutti knowledge worker. Grazie alla spinta automatizzazione dei compiti più transazionali e ripetitivi avvenuta negli ultimi decenni, per il 76% degli intervistati il lavoro rimasto è sempre più legato alla capacità di reperire velocemente informazioni, analizzarle e prendere decisioni. Queste competenze crollano al decrescere della seniority dei dipendenti bloccando di fatto l’agilità decisionale dell’organizzazione.
Per competere in questo nuovo ambiente non è sufficiente fare più lavoro. E’ invece indispensabile sviluppare nuove competenze, nuove attitudini e più in generale nuovi modelli organizzativi.
Abbiamo bisogno di far crescere ed attrarre dipendenti in grado di adattarsi velocemente al cambiamento, capaci di collaborare con i colleghi dovunque essi siano (non solo in senso geografico), in grado di analizzare in modo sofisticato le informazioni per prendere decisioni critiche. Si stima che solo il 5% dei dipendenti abbiano oggi simili caratteristiche.
Se le competenze su cui i dipartimenti HR si sono finora concentrati non collimano con ciò di cui le organizzazioni hanno bisogno, non resta che affiancare un focus sugli obiettivi ad un’attenzione più profonda a sviluppare:
- Nuove sensibilità collaborative, di connessione tra le competenze, di performance complessiva piuttosto che individuale nei dipendenti
- Una visione d’insieme che anticipi il cambiamento, la disponibilità a spostare le decisioni in basso nella gerarchia, la voglia di fare da abilitatore a nuove idee e flussi di informazione complessi nel management
- Tecnologie a supporto più facili da usare, in cui le informazioni sia consistenti attraverso i canali, realmente supportate dall’organizzazione
A solo titolo di esempio, lo spostare l’attenzione da un’incentivazione individuale ad una di rete consente un +5% nella profittabilità:
