Diciamo la verità. Sull’onda dalla passione per l’Enterprise 2.0, della voglia di sperimentare e della fiducia nelle enormi potenzialità di un nuovo modo di lavorare più connesso, trasparente, reattivo, orizzontale, negli anni scorsi il tema degli impatti di business misurabili che la collaborative enterprise ha generato è stato volentieri lasciato in secondo piano. In fondo trattandosi di iniziative d’innovazione e piccola portata, neanche i clienti pretendevano più di tanto metriche, indicatori e misurazioni delle ricadute sulla bottom line.
Nell’ultimo anno, tuttavia, qualcosa è cambiato. La stessa diffusione dell’Enterprise 2.0 attraverso tutti i dipartimenti (Organizzazione, Comunicazione Interna, Marketing, Vendite, Customer Care, R&D, etc) ne ha significato un vero e proprio mutamento genetico. Da un concetto astratto ed un pò fumoso di organizzazione del futuro, corredata da strumenti con cui si può fare tutto, ma in concreto non si sa bene cosa fare, ad una progressiva specializzazione in tanti domini diversi per aspettative, tecnologie presenti, prontezza degli interlocutori, obiettivi di business. Come scrivevo alcuni mesi fa:
Non esiste una sola Enterprise 2.0: una tendenza divenuta evidente nel 2009, ma che si consoliderà ancora di più in questo 2010 è il superamento di un concetto astratto e generico di Enterprise 2.0 a favore di problematiche molto più specifiche e verticali dei clienti. Progetti di sviluppo in modalità aperta del prodotto (social product development) sono molto diversi dal far evolvere la propria intranet in chiave 2.0 (intranet 2.0) o dal capitalizzare le conoscenze della propria rete vendita (sales community) o dal creare un customer care partecipato e dal basso (social crm). Per ognuno di questi ambiti servono competenze, piattaforme tecnologiche, attività progettuali e credenziali sui clienti diverse. Offerta software e consulenza stanno assecondando questa maturazione arricchendosi di soluzioni e figure diverse
Anche sotto la spinta del Social CRM, l’Enterprise 2.0 sta cambiando pelle per trasformarsi banalmente nel modo più efficiente di fare business, una modalità che sono sempre più sicuro mostrerà quantomeno le seguenti caratteristiche:
- Integrazione virtuosa tra interno ed esterno al fine di portare il cliente al centro dello sviluppo del prodotto, del customer care, delle attività di comunicazione e vendita. Il rapporto simbiotico tra Social CRM ed Enterprise 2.0 è il meccanismo tramite cui questa integrazione si realizza.
- Socializzazione dei processi nella convinzione che moltissime delle attività che generano valore in azienda possano essere ottimizzate potenziando la collaborazione, la visibilità delle informazioni, il riuso della conoscenza, i meccanismi di feedback e partecipazione di tutti i dipendenti. Il Social Product Development ne è un esempio.
- Nuovi meccanismi di motivazione, incentivazione, misurazione e coinvolgimento di tutto l’ecosistema aziendale (dipendenti, fornitori, partners innanzitutto). Co-progettazione ed engagement sono le armi a nostra disposizione.
Cosa manca in questo quadro? A mio avviso tutto questo ha senso solamente se in ultima analisi genera valore per l’impresa. Benché esistano studi che tentano di affrontare il problema del ritorno dell’investimento, ai più è evidente come la maggior parte delle aziende faccia ancora fatica a correlare collaborazione e profitto.
In che direzione è opportuno guardare per risolvere l’annosa questione? Certamente qui la strada è lunga, ma collegare pratiche innovative di lavoro e processi tradizionale sembra essere una buona idea. Un report di Agosto, pubblicato da Aberdeen Group con il titolo Transforming Information Overflow to Improved Business Performances prova a far luce su questo aspetto concentrandosi su tre aree: innovazione di prodotto, miglioramento del servizio e perdita di opportunità di business.
Categorizzando i 300 intervistati in base alla maturità nel percorso di adozione del social software, i primi della classe si distinguono dagli ultimi perché:
- Strategia. Sono 2.5 volte più portati ad inserire i bisogni collaborativi all’interno delle attività di pianificazione strategica
- Influencer. Sono 4 volte più bravi nell’identificare (con la social network analysis) i social influencer tramite cui sostenere l’adozione delle nuove pratiche
- Social Networking. Utilizzano gli strumenti di social networking interno 3 volte di più
Il risvolto interessante è costituito dai risultati, pratici, concreti e di ricaduta economici a cui questa esposizione all’Enterprise 2.0 è correlata:
In particolare le compagnie più avvezze alla collaboration si distinguono nel:
- Trovare le persone giuste. Sono 18 volte più veloci nell’identificare le persone chiavi nel raggiungere obiettivi strategici
- Time to market. Sono circa tre volte più veloci nel completare progetti strategici
- Essere più reattive verso i clienti. Nell’ultimo anno sono riuscite ad accelerare del 36% la reattività nella risposta a sollecitazione dei clienti (quando gli ultimi hanno visto peggiorare questa reattività del 17%)
- Essere più pronte verso il mercato. Sono il 43% più veloci nell’aggregare team misti adatti a rispondere ad un pericolo proveniente dai competitor o dalle mutate condizioni di mercato.
Ognuna di queste metriche è facilmente traducibile in un valore economico e fornisce un’idea abbastanza precisa di come per valutare la collaboration la si debba andare a declinare all’interno delle attività quotidiane dell’azienda.
Il documento va avanti sottolineando una serie di best practice tramite cui le imprese più virtuose riesco a raggiungere simili risultati, ma ai fini della nostra discussione credo che il messaggio sia chiaro: la collaborazione fine a sè stessa ha ormai lasciato il passo ad una visione dell’Enterprise 2.0 profondamente intersecata con pratiche, processi e framework di misurazione.
Raggiungere risultati misurabili con l’Enterprise 2.0 è possibile a patto di presidiare tutte le dimensioni (strategiche, culturali, organizzative, motivazionali, tecnologiche, di governance) di un processo di cambiamento mirato a rendere l’azienda più adatta al mutato contesto economico che si sta prospettando. Per vivere da protagonisti e trarre beneficio da questa evoluzione, è ormai necessario superare l’idea di un’Enterprise 2.0 come concetto astratto e sporcarsi le mani con le sue molteplici declinazioni ed ambiti di applicabilità, all’interno del framework comune del Social Business.
