Di quanto profondamente Social CRM ed Enterprise 2.0 siano collegati (o meglio compenetrati) e dei relativi vantaggi ho già detto nell’ultimo post, riprendendo la definizione originale di Andrew McAfee. Mi interessa qui fare un ulteriore passo in avanti e mostrare esattamente come questo collegamento possa avvenire.

Molti anni fa ho avuto la fortuna di lavorare in Accenture alla defizione di un modello di Customer Experience Management (CEM), un approccio olistico, coordinato e sistematico per progettare organicamente tutti i momenti di interazione tra azienda e cliente al fine di massimizzarne il livello di soddisfazione.

Se il CRM è di fatto focalizzato su prodotto, prezzo e processi aziendali con l’obiettivo di gestire efficacemente la relazione con i consumatori, il CEM più che alla relazione guarda all’esperienza a 360° con particolare attenzione alle aspettative ed ai bisogni degli individui, andando a colmare proprio quelle lacune di comprensione del cliente che hanno decretato il fallimento di tante implementazioni dei sistemi di CRM. Insomma se il CRM è azienda centrico, il CEM è individuo centrico.

Dopo tanti anni mi sto sempre più convincendo che questo sia anche il segreto più profondo ed il messaggio più dirompente portato dall’Enterprise 2.0: il costruire un business totalmente user centred (social business) in modo da generare però un vantaggio competitivo per l’impresa. Ed attenzione, il discorso non cambia affatto che si tratti di dipendenti o di partner o di clienti. In ogni caso è necessario predisporre un insieme di flussi, predisposizioni culturali, competenze e sistemi informativi in grado di distribuire sia il processo di creazione, che i benefici del valore. In un mondo ormai totalmente connesso in tempo reale, questo lavoro avviene di frequente più sulla membrana che separa interno ed esterno dell’impresa che al sicuro dei firewall aziendali.

Il Social CRM altro non è che la manifestazione più cliente-centrica dell’Enterprise 2.0 in cui chi è aldifuori dell’azienda viene intenzionalmente e strutturalmente coinvolto nel miglioramento dei prodotti, nella creazione di un supporto più efficace e conveniente (sia per l’azienda che per il consumatore stesso), nello sviluppo del brand secondo un vero e proprio Continuum di Esperienza come mostrato benissimo da Jacob Morgan:

Tratto dal lavoro che Jacob sta portando avanti con Esteban Kolsky, il modello riportato sopra mostra operativamente in che modo questo scambio osmotico avvenga.

Nel momento in cui l’azienda propone un’esperienza al cliente (un servizio di customer care, l’utilizzo di un prodotto, uno spot in tv, una telefonata con uno dei commerciali, etc), il cliente restituirà potenzialmente un feedback all’azienda (tramite una survey, ma anche in un blog, un tweet o su Facebook). Un’azienda 2.0 (o social business) deve essere in grado di catturare questo feedback, analizzarlo ed estrarne indicazioni operative in un modo strutturato.

Segue quindi la parte più difficile in cui le indicazioni invece di essere ignorate devono essere coinvogliate opportunamente all’interno dell’azienda (product development, operations, post vendita e customer care, PR, rivenditori, etc) ed usate secondo un preciso workflow (predisposto largamente a priori) per produrre una reazione tempestiva (oggi quasi in tempo reale, se pensate alla reazione che vorreste criticando un disservizio subito su Twitter).  La risposta può essere puntuale (messaggio, mail, commento, etc), ma in generale può addirittura cambiare il processo (perché qualcosa non era stato considerato attentamente o perchè il prodotto così non va) producendo quindi una migliore esperienza al consumatore ed un asset per l’azienda.

Alcune considerazioni:

• Il continuum osmotico: innanzitutto Social CRM (esterno) e parte interna dell’Enterprise 2.0 costituiscono un tuttuno integrato senza soluzione di continuità in cui le due parti si influenzano all’infinito secondo un principio di azione e reazione.
• Azione e reazione: si può iniziare a leggere il diagramma indistintamente da destra o da sinistra, ma è centrale capire come l’intero processo consista in una conversazione bidirezionale più o meno esplicita tra azienda e consumatore, quando fino ad oggi era solo l’azienda a dettare messaggi, scelte ed esperienze per quest’ultimo
• Un’esperienza unica e consistente: In un sistema di Social CRM ben funzionante ciò che l’utente vede è un’esperienza unica, piacevole e consistente indipendentemente dal momento o dalla modalità di interazione scelta
• Social media monitoring: l’azienda devo voler ascoltare, ma il tutto funziona solamente se sono stati messi in campo opportuni strumenti di monitoring ed analisi capaci di captare i segnali che consumatori inviano. Qui si vede chiaramente perché le maggiori soluzioni Enterprise 2.0 stiano sempre integrando tool di social media monitoring
• Cambia il baricentro dell’azienda: come sempre più che gli strumenti, stiamo tuttavia parlando di un’azienda che funziona in modo diverso dal passato ed in cui il baricentro non è più fermamente appoggiato all’interno, ma sul bordo tra interno ed esterno
• Stesse componenti di base: per garantire e gestire una buona esperienza a 360° le stesse componenti di base (community, canali, regole, funzioni di business) devono essere messe in campo sia all’interno che all’esterno dell’impresa

Quali sono per finire le componenti di base che è necessario predisporre da un punto di vista più operativo ed organizzativo?

• Funzioni di Business: i dipartimenti e gruppi interni che devono essere allertati, educati e coinvolti nell’analisi dei segnali provenienti dai clienti e nella progettazione di una risposta appropriata da parte dell’azienda. Marketing e customer care non sono più sufficienti. E ‘ l’azienda che si espone ordinatamente verso l’esterno.
• Regole: quando esattamente ed in che modo le diverse funzioni di business devono essere coinvolte? Per dare una risposta organizzata serve uno studio attento ed orizzontale rispetto ai dipartimenti di tutte le opportunità di interazione concordando poi chiare responsabilità e predisponendo i necessari strumenti di supporto. Di norma noi utilizziamo una tabella degli impatti per capire quali sono gli eventi da tenere d’occhio, chi ha la responsabilità e chi viene invece solamente coinvolto nel rivedere la risposta. Il problema non è chiaramente la tabella, ma il coinvolgere l’intera organizzazione..
• I canali: una chiara comprensione di quali canali e piattaforme sia necessario prima monitorare e poi utilizzare per dare risposte al cliente
• Community: a differenza del CRM tradizionale qui gli scambi avvengono in un ambiente di community, dove chiunque può vedere ed interagire direttamente con gli altri, senza un controllo stringente da parte dell’azienda. La community non esiste solo all’esterno (consumatori e partner), ma anche all’interno (dipendenti) per preparare le risposte più corrette e strutturare i cambiamenti sui processi che i segnali dai clienti impongono

L’Enterprise 2.0 sta aprendo un nuovo mondo in cui clienti, partner ed a volte addirittura concorrenti giocano un ruolo infinitamente più importante per il futuro dell’azienda di quanto non avvenisse prima.

Raccogliere questa sfida significherà a mio avviso non solo cambiare il CRM, ma forse molto presto rivedere gli stessi concetti di marketing e customer care.

Cosa ne pensate?