Verso il Social Business

Di ritorno dal Social CRM Strategies Seminar, ho avuto poco tempo per riordinare i pensieri e mettere nero su bianco le suggestioni raccolte nella due giorni di Londra. Qualcosa di forte, rilevante e nuovo però me lo sono portato a casa.

Perchè le aziende dovrebbero guardare con estrema attenzione al Social CRM ed al Social Business? Che tipo di contributo può dare al loro business?

In molto del materiale pubblicato recentemente sul tema, le risposte spaziano dal partecipare alle conversazioni, al presidiare i nuovi canali, al capire meglio i desideri del pubblico, al coltivare gruppi di ambasciatori per promuovere brand e prodotto, fino all’ingaggiare gli utenti nella raccolta di idee e suggerimenti. Tutti questi obiettivi sono non solamente leciti, ma anzi auspicabili nel momento in cui l’azienda si espone verso l’esterno. Nessuno dei punti sopraelencati fa però leva sul significato più profondo di Social CRM o Social Business.

Avevo iniziato a parlare di questa progressione verso il business nell’approccio ai social media, nel precedente post sul Social Business Maturity Model. All’interno dei molteplici aspetti, il modello cerca di sottolineare come lo stesso Social CRM, il massimo dell’hype del momento, sia uno step centrale, ma comunque di transizione verso un nuovo paradigma di azienda. erso il Social Business.

Cos’è allora un social business? Un Social Business è per me

“Un’organizzazione che ha messo in campo le strategie, le tecnologie ed i processi atti a coinvolgere sistematicamente tutti gli individui che compongono il proprio ecosistema (dipendenti, clienti, partner, fornitori) nella massimizzazione del valore scambiato”

Dove sta il focus in questa definizione? I messaggi da rimarcare sono:

  • Viene a perdere importanza la separazione storica e manichea tra dentro dell’azienda e fuori dell’azienda, avente come corollario un ruolo privilegiato per quelle idee e quelle decisioni che dall’organizzazione vanno verso il mercato (inside-out) rispetto al flusso inverso che dal mercato trasferisce indicazioni verso l’azienda (outside-in)
  • Gli attori che acquisiscono il ruolo di co-decision maker e di agenti del cambiamento dell’azienda non sono più i manager, ma neanche i soli clienti (come prescritto invece dal Social CRM). Oltre che dai manager, l’evoluzione organizzativa può essere guidata indistintamente dai clienti, dai dipendenti, dai partner e dai fornitori. Tutte queste categorie passano dal ruolo di comprimari a quello di co-protagonisti
  • Il processo di scambio tra interno ed esterno viene reso possibile da un approccio di coinvolgimento non di comunicazione. Coinvolgere significa accogliere una pluralità di esigenze nell’informare il percorso di crescita e cambiamento organizzativo
  • Il motivo ultimo di esistenza dell’organizzazione non è più la sola generazione di valore a beneficio degli stakeholder tradizionali dell’impresa, ma lo scambio di valore tra l’azienda e l’intero ecosistema. E’ come se improvvisamente il gruppo degli stakeholder si fosse ampliato e l’ecosistema fosse entrato in l’azienda. E’ opportuno notare come questo scambio miri ad amplificare, in un’ottica di network e proprio grazie all’ecosistema, il valore generato per i vecchi stakeholder. Il Social Business è quindi un efficientamento del concetto storico di impresa rispetto alle nuove dinamiche del mercato ed ai nuovi comportamenti del consumatore.

In altri termini non esiste social business se l’azienda non è capace di:

  1. Considerare gli individui (al suo interno ed al suo esterno) allo stesso livello degli stakeholder tradizionali. L’azienda si mette al servizio della persona.
  2. Far crollare silos e confini perimetrali per intercettare costantemente i segnali che vengono dalle persone (al suo interno ed al suo esterno). L’azienda ascolta.
  3. Attivare l’intera organizzazione nel produrre in modo efficace, reattivo, coordinato, trasparente le risposte più appropriate alle sollecitazioni ricevute, indipendentemente dal canale di provenienza. L’azienda risponde
  4. Estrarre significato dai segnali (provenienti sia dall’interno che dall’esterno) al fine di migliorare continuamente i meccanismi di funzionamento e di conseguenza massimizzare i benefici per tutte le parti coinvolte. L’azienda apprende ed evolve
  5. Tutti i processi sono dinamicamente ed organicamente ottimizzati in base ai feedback ed in linea con l’esperienza degli individui nell’ecosistema. L’azienda diventa sociale

Nella maggior parte dei progetti legati ai social media che conosco, l’azione è al più reattiva. L’impresa ha cioè vissuto il difficile cambio di baricentro (fase 1), ha iniziato ad ascoltare (fase 2) e si è strutturata per rispondere (fase 3). L’azienda non vede però nei social media un percorso di apprendimento, miglioramento, nè tantomeno un’evoluzione sociale della propria cultura, delle dinamiche di partecipazione delle persone, dei flussi di lavoro. Insomma i social media sono giustapposti su un’azienda che è e rimane 1.0.

Il contributo profondo del Social Business non si limita invece alla sola reazione, ma al contrario trasforma i segnali provenienti sia dell’interno (a differenza del Social CRM) che dall’esterno in actionable insight, ovvero in indicazioni operative per il miglioramento dei processi in un continuum di esperienza azienda/cliente. In tal senso le fasi 4 e 5 sono la chiave di volta dell’intero approccio ed anche il passaggio più complesso da realizzare.

In estrema sintesi allora, un Social Business è un’azienda che decide consapevolmente di porsi in una relazione osmotica con il proprio ambiente e che è capace di ricalibrare costantemente se stessa rispetto agli stimoli intercettati.

Su come realizzare, almeno concettualmente, tutto questo tornerò nel prossimo post. Intanto mi piacerebbe sapere cosa pensate di questa definizione e della direzione mostrata.

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Emanuele Quintarelli

Entrepreneur and Org Emergineer at Cocoon Projects | Associate Partner at Peoplerise | LSP and Holacracy Facilitator

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