Un modello di maturità per il Social Business

Mentre sempre più aziende iniziano ad interessarsi o in alcuni casi a lanciarsi fattivamente in iniziative di coinvolgimento di clienti e dipendenti finalizzate al miglioramento del proprio business, si comincia a intravvedere una possibile successione di stadi di maturità culturale, tecnologica, organizzativa e nella relazione con il cliente che caratterizza i progetti di Social CRM.

Ogni fase è caratterizzata da un determinato livello di comprensione del ruolo che i social media ricoprono nella creazione del valore, da un differente schema organizzativo dei dipartimenti coinvolti nei social media ed uno specifico grado di integrazione tra conversazioni online e sistemi interni.

L’evoluzione tra uno stadio ed il successivo richiede molto spesso un salto di mindset importante da parte di uno o più stakeholder dell’organizzazione e con tempi che variano in base al settore di appartenenza, alla propensione al cambiamento, alla maturità delle iniziative legate alle persone (es. knowledge management, customer relationship management, etc) lanciate in passato.

Update 24 Nov. Su indicazione di Mark Tamis, il modello è stato reso più customer centric aggiungendo un’ulteriore dimensione (Customer Involvement) che sposta l’attenzione dai cambiamenti in atto nei meccanismi interni di funzionamento dell’azienda al ruolo che gli attori esterni recitano nel nuovo flusso di creazione del valore introdotto dal Social Business.

Ecco il modello:

Dove si trova la mia azienda?

Per capire in quale posizione si trovi la vostra azienda e quali siano i prossimi passi nello sviluppo della vostra strategia prima di Social CRM e poi di Social Business, potete sfruttare le indicazioni seguenti.

Cultura

  • L’azienda mostra una scarsa comprensione dell’utilizzo di business dei social media o addirittura guarda alle piattaforme sociali come un pericolo o elemento di disturbo per la produttività dei propri dipendenti
  • Alcuni decision maker (tipicamente il marketing o la comunicazione) iniziano a vedere nei network pubblici un nuovo canale per inviare messaggi a clienti e potenziali clienti. La comunicazione è principalmente broadcast ed unilaterale. L’azienda è ancora vista come un’entità che opera ad un livello superiore rispetto al suo pubblico ed in grado di controllare il messaggio
  • Il management dell’azienda riconosce nel pubblico non più un ruolo di target passivo, ma quello di un partner prezioso per lo sviluppo del business. Prima ancora di lanciarsi nelle conversazioni, l’organizzazione inizia ad ascoltare quanto detto in rete per comprendere meglio le esigenze ed aspettative dei propri clienti. Non sempre l’ascolto guida strategie o iniziative nei social media
  • Grazie ad una più profonda comprensione dei comportamenti e dei bisogni del proprio pubblico, insieme ad una forte consapevolezza delle opportuna insite nelle conversazioni online, l’azienda decide di mettere in piedi un insieme di regole e processi che assegnano agli interlocutori esterni un ruolo di decision maker nello sviluppo del prodotto, nel miglioramento del servizio, nelle campagne di marketing, nel posizionamento del brand. Gli scambi con clienti e prospect iniziano ad essere raccolti, analizzati ed utilizzati in un’ottica di miglioramento continuo dell’esperienza che coinvolge attivamente anche i dipartimenti interni.
  • L’intera catena di creazione del valore comprendente clienti, prospect, fornitori, dipendenti viene influenzata dalle conversazioni tra azienda ed ecosistema impattando in tempo quasi-reale servizio, comunicazione, innovazione, prodotto. L’azienda comprende in che modo prodotti / servizi si inseriscono ed influenzano la vita del proprio pubblico. I processi interni ed esterni vengono ristrutturati per lavorare in modo trasparente e reattivo non solo verso la creazione del valore per l’azienda, ma soprattutto della qualità della vita dei clienti

Organizzazione

  • Nessun dipartimento ha in carico la presenza dell’azienda nei social media e l’azienda non presta attenzione alle richieste di aiuto, alle opportunità o ai suggerimenti che in ogni caso il proprio pubblico lascia nella rete
  • Qualsiasi dipartimento ha autonomamente la possibilità di lanciare e gestire iniziative sociali sia all’interno che verso il mercato. Non esiste alcun legame o coordinamento tra i progetti con una conseguente difficoltà di riutilizzo delle risorse, scarsa consapevolezza sulle best practice e bassa omogeneità dell’esperienza per gli utenti. Il commitment da parte del top management è basso o inesistente
  • Uno dei dipartimenti (tipicamente Marketing, PR, Comunicazione) si fa carico del portare il punto di vista e le richieste del mercato all’interno dell’azienda. Non esiste un unico referente per le attività di social intelligence, che rischiano di essere duplicati o di non essere comunicate ai dipartimenti che su esse potrebbero agire. Il Management inizia a prestare attenzione alle indicazioni dei clienti, senza impiegarle come punto di partenza per il cambiamento organizzativo
  • Uno dei dipartimenti raccoglie ed utilizza i feedback del cliente per generale valore di business, sviluppando competenze, aumentando la sensibilità dell’organizzazione, stimolando la nascita di community interne, sollecitando l’evoluzione di processi e sistemi, promuovendo un più forte dialogo tra i dipartimenti che tuttavia in larga misura rimangono entità distinte. Il management supporta e coltiva i social media come strumento strategico ed indispensabile per il futuro dell’azienda
  • I social media smettono di essere prerogativa di un singolo dipartimento e le funzioni customer facing (marketing, vendite,  product management, customer care, innovation) si allineano ad un singolo focus centrato sul cliente. I silos vengono rimpiazzati da un utilizzo intensivo delle community e gli appartenenti ad ogni funzione vengono incentivati sinergicamente al fine di rivoluzionare l’esperienza per il cliente. L’azienda passa da un comportamento di tipo Model I ad una di tipo Model II in cui tutti gli sforzi sono mirati al miglioramento continuo piuttosto che alla difesa della propria posizione.

Coinvolgimento del Cliente

  • L’attenzione dell’azienda è completamente focalizzata su se stessa. Non esiste ruolo o relazione con il cliente, nè di tipo attivo, nè di tipo passivo
  • L’azienda si apre all’esterno, ma il cliente viene visto principalmente in quanto target di un messaggio. Il suolo è pertanto unicamente passivo e la comunicazione è sempre originata dall’impresa.
  • Per la prima volta nel viaggio verso il Social Business, è il cliente che, tramite il nuovo potere ottenuto per mezzo delle community di cui è membro, inizia a sollecitare una maggiore apertura, più trasparenza e risposte puntuali da parte dell’azienda. L’organizzazione riconosce un nuovo ruolo ai propri interlocutori, ma gli scambi tra interno ed esterno sono ancora inquadrati in un ambito di comunicazione e marketing, senza collegamenti con i processi interni o con il business.
  • Il cliente non vuole più solamente ricevere informazioni confezionate dall’azienda, ma pretende di essere ascoltato, riconosciuto e coinvolto come partner ed agente attivo nel miglioramento del servizio, nell’evoluzione del prodotto, nella stessa comunicazione del brand verso i propri pari. Il tipo delle figure coinvolte (clienti, partner, fornitori, etc) e gli spazi di azione rimangono però limitati all’interno di processi o scenari di collaborazione ben delineati
  • Tutte le entità che partecipano alla catena del valore vengono riconosciute e messe in condizione di collaborare con l’azienda in una relazione paritetica e di reciproco vantaggio. Crollano le barriere tra interno ed esterno, mentre i processi evolvono per abilitare e capitalizzare in tempo reale i contributi dell’intero ecosistema. Il valore non nasce più all’interno dell’impresa per essere venduto all’esterno, ma è frutto dello scambio tra tutti gli attori coinvolti.

Tecnologia

  • Non esiste alcun utilizzo di strumenti social coordinato dall’organizzazione. Alcuni dipendenti con ogni probabilità già partecipano alle conversazioni online a titolo personale
  • Alcuni dipartimenti, in modo spesso poco coordinato e sperimentale approcciano piattaforme/canali sociali per lanciare interventi finalizzati ad una maggiore visibilità di marchio e prodotti. Non esista alcuna integrazione delle conversazioni online con i sistemi che in azienda rendono possibile il business
  • L’organizzazione adotta strumenti di social intelligence capaci di intercettare, raccogliere, analizzare ed estrarre significato in modo sistematico dagli scambi relativi al brand. Le conversazioni rimangono sconnesse dagli altri sistemi e le risposte fornite dall’azienda non comportano impatti sui processi
  • La social intelligence viene canalizzata in modo strutturato all’interno di un processo finalizzato a fornire risposte tempestive agli interlocutori esterni, ma anche a sostenere un miglioramento costante dei processi interni. Le conversazioni sono memorizzate all’interno del CRM fornendo una visione a 360° di tutte le interazioni con il cliente ed abilitando meccanismi sofisticati di business intelligence. Le indicazioni raccolte, con l’ausilio di business rules decisione a priori, vengono date in pasto ad un sistema di Adaptive Case Management / BPM / PLM che garantisce l’evoluzione del prodotto / servizio. Le risposte vengono prodotte, memorizzate e riutilizzate grazie alle community interne
  • Tutti i processi interni ed esterni evolvono in chiave sociale e vengono riorientati dinamicamente intorno ai feedback forniti da clienti, prospect, fornitori, partner. Un layer collaborativo fa da collante tra tutti i sistemi garantendo l’emergenza dei singoli contributi, indipendentemente dalla gerarchia ed in modo trasversale rispetto ai dipartimenti di appartenenza

Conclusioni

Credo che in questo momento la maggior parte delle aziende si posizioni tra la Fase 1 (Island) e la Fase 2 (Channel), in uno stato di scarsa conoscenza, rifiuto o al più utilizzo tattico dei social media.

Le organizzazioni più sveglie hanno tuttavia già intrapreso i primi passi verso l’ascolto ed il coinvolgimento del cliente in chiave di business affrontando rispettivamente le Fase 3 e le Fasi 4 del modello. Solo poche realtà, vedi Procter & Gamble, Dell, Best Buy, Zappos, IBM sono già arrivate a questo punto, alimentando una nuova relazione con il proprio pubblico relativamente ad uno dei processi customer facing.

Il Social Business rimane invece una meta per il futuro, una direzione da mirare, ma che probabilmente la maggior parte delle aziende non raggiungerà, se non in tempi veramente molto lunghi. Su questo ultimo terreno si gioca però il passaggio da una società industriale, ad un mondo che investe sulla conoscenza, sulla creatività e sulla realizzazione degli individui.

Cosa manca a questo modello? Credete che la progressione sia corretta? Aspetto i vostri commenti.

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Emanuele Quintarelli

Social media enthusiast and Social Business Leader in EY. Research, reports and reflections about the introduction of web 2.0 inside the enterprise.

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