Lo Stato del Community Management

Insieme ad un articolato modello, alcuni giorni fa avevo anticipato lo studio contenente le lezioni accumulate sul Community Management dalla Community Roundtable, un gruppo contenente alcune delle maggiori organizzazioni mondiali con all’attivo un’esperienza di coltivazione di gruppi online.

E’ impossibile anche riassumere sinteticamente le 71 pagine di report che vi invito invece a sfogliare personalmente. In questo post mi limiterò a rilanciare solamente alcuni dei messaggi che mi hanno colpito di più, divisi in base alle 8 competenze su cui il modello di community si articola.

Strategia

• Equilibrio. Un tema traversale e ricorrente in tutto il report è il bilanciamento tra esigenze dell’azienda che promuove la community e bisogni degli utenti, tra la ricerca di risultati immediati ed una crescita organica possibile solo nel lungo termine, tra la completa libertà dei partecipanti e gli obiettivi di business per cui l’iniziativa è stata lanciata, tra i meccanismi di controllo top-down del management e le modalità di consenso e coltivazione della community. Su questo equilibrio, che nasce soprattutto dalla voglia di ascoltare e rispettare le persone, spesso si decide il futuro delle iniziative sociali
• Scordatevi l’1-9-90. Preoccupati dall’esiguo numero di persone che nella vostra community dovrebbero creare il cuore dei contenuti (l’1% del totale)? Non ce n’è spesso motivo dato che l’1-9-90 è accurato solo per le branded community su prodotti consumer di grandi dimensioni o sul supporto a quegli stessi prodotti. Nella ricerca di mercato, nell’innovazione sui dipendenti, nei gruppi che rappresentano la voce del cliente, le dinamiche sono diverse. La verità è che non abbiamo ancora modelli sufficientemente sofisticati per prevedere l’andamento delle interazioni online in base al tipo di contesto e finalità
• La sponsorship. Uno degli ostacoli maggiori non è nel costruire una strategia, ma nel comunicare opportunamente e nell’ottenere un buy-in alto e trasversale da parte di un management su quella strategia che spesso non viene capita da chi ha potere decisionale. Questo committment traversale è tuttavia cruciale per la vita e per l’efficacia di un approccio che non solo tocca molti dipartimenti diversi, ma che è destinato a cambiare lo stesso modo di operare dell’azienda (almeno nel lungo periodo)
• Gestire il rischio. La maggior parte delle aziende non sono oggi pronte per le community, ma si può pianificare per ridurre i rischi e costruire gradualmente fiducia tramite i pilot e partendo dall’interno per poi sapere come interagire con l’esterno
• Meccanismi di risposta. Se non pensate dall’inizio a come ricondurre le interazioni in un ambiente di community alle persone, ai processi ed alle prassi interne, avrete semplicemente costruito un avamposto scollegato da qualunque finalità di business. Il Social CRM agisce proprio in questa direzione
• Un modello a servizio. Dati gli impatti trasversali delle community, si sta capendo come abbia sempre più senso spostare la responsabilità della loro coltivazione fuori delle tradizionali funzioni, all’interno di centri di eccellenza che possano servire l’intera organizzazione.

Leadership

• Conflitto di approcci. Le skill di un buon manager (una guida forte, carismatica, di polso ed in grado di prendere decisioni difficili sotto pressione) sono spesso inefficaci in una community (e viceversa). Stanno invece emergendo pratiche più flessibili, reattive e specifiche in questi ambienti come la triangolazione, il back-channeling, il supporto all’emergenza, l’influenza pervasiva, la comunicazione multimodale, la negoziazione, la zen skin. La leadership in una community si gioca sulla conoscenza del merito, ma anche sulla trasparenza, sull’autenticità, sulla fiducia e sulle capacità di convincimento.
• Saper tradurre. In linea con il bilanciamento della strategia, c’è la capacità fondamentale e molto delicata di tradurre tra culture, interessi e aspettative diverse mantenendo dritto il timone e vitale sia il supporto interno che la credibilità della community. In questo senso il community manager rappresenta proprio il punto di contatto in cui più visibile è l’attrito tra esigenze differenti e contrastanti nell’organizzazione
• Fare l’avvocato. Essere il leader di una community significa innanzitutto voler rappresentare la voce delle parti che la compongono, anche accettando positivamente pareri critici o fortemente negativi. Qualunque passione è meglio di nessuna passione
• Non saranno mai tutti pronti. Anche di fronte ai successi, rimarranno sempre manager che vedono negativamente le community. Per superare queste paure serve un lavoro lungo, paziente e continuo di educazione, istruzione, coinvolgimento e preparazione sugli scenari più cupi. Si possono creare contenuti iniziali, chiedere agli assistenti di supportare le figure più senior, ma queste devono metterci la faccia

La cultura

• La cultura influenza la community, ma la community cambia la cultura. Una cultura organizzativa che non supporta scambi destrutturati ed emergenti può seriamente pregiudicare il successo di approcci sociali orizzontali all’azienda, ma le community online possono sviluppare una cultura diversa da quella delle organizzazioni che le ospitano
• Culture diverse, ma collegate. Non serve necessariamente mantenere culture allineate tra community ed organizzazione, ma serve comprendere i confini ed il tono all’interno cui la community deve rimanere per poter riportare i suoi risultati all’interno dell’organizzazione
• Un mediatore culturale. Il community manager devo comprendere i margini di flessibilità concessi e far dialogare le culture, connettendo gli obiettivi dei partecipanti a quelli dell’azienda. Buona parte del lavoro consiste nell’ascoltare e comprendere le sottigliezze culturali, agendo da facilitatore e rafforzando continuamente posizioni di equilibrio tra le parti
• Rompere le barriere. Il community management ha inoltre l’effetto collaterale di agire da fattore di rottura sia per i silos aziendali che nella comunicazione tra diverse aziende appena acquisite

Community Management

• Il community management è indispensabile. Ancora molte realtà non hanno compreso come il valore nelle iniziative sociali sia insito nello stabilire interazioni tra individui e come queste relazioni non possano scalare senza un intervento umano. Il community management rende possibile questa crescita legando attività della community, relazioni ed obiettivi di business dell’azienda
• I rischi. In assenza di competenze ed attività specifiche di community management si introducono una serie di rischi pesanti per l’organizzazioni come livelli di attività che crollano al termine delle azioni di marketing, un uso della community secondo l’agenda di alcuni gruppi ma non dell’organizzazione, l’incapacità di gestire crisi di PR potenzialmente devastanti, incapacità di misurare e riportare al management i risultati raggiunti
• Servono figure senior. Spesso si fa fare community management all’ultimo dei neo assunti perchè sa usare i social media. Figure di questo tipo da sole sono quasi sempre inadeguate perchè inadatte ad agire da facilitatori, mediatori e gestori delle crisi di immagine con differenze anche sostanziali in base al contesto, alle finalità ed al tipo di community
• L’obiettivo del community management non è raggiungere una partecipazione del 100%, ma molto di più fare in modo che il 100% di coloro che partecipano siano in condizione di trarre e generare valore dalla community
• Quando moderare. Nel momento esatto in cui la conversazione prende una piega che danneggia il business è necessario entrare in azione. Questo non va al contrario fatto se il conflitto rimane salutare e rispettoso. Anche i feedback negativi hanno un enorme valore verso il miglioramento
• Scalare. Far crescere la community significa rilassare e decentralizzare il controllo, distribuendo il potere ad altre figure con un passaggio dalla moderazione al supporto
• Buchi strutturali. Le aziende devono iniziare a realizzare come i dipendenti attivi sui social media riempiano dei buchi strutturali, ovvero siano gli unici punto di contatto tra azienda e clienti. Ecco perchè bisogna investire su di loro

Contenuti e programmazione

• Il bilanciamento tra contenuti top-down generati dall’azienda e bottom-up creati dalla community deve discendere dagli obiettivi di business del progetto ed influenza pesantemente la struttura necessaria a gestire la community come la frequenza con cui gli utenti vi ritornano
• I contenuti devono indirizzare i bisogni informativi dei partecipanti, non le caratteristiche del prodotto che l’azienda vuole vendere e devono essere erogati in molteplici formati per consentire ad ogni utente di interagire ed apprendere a modo proprio
• Non serve la perfezione. Contenuti interessanti sono meglio di contenuti perfetti e spesso sono più efficaci nel convincere le persone a partecipare

Policy e Governance

• Uno strumento di consenso. Policy e linee guida non vengono lette da nessuno, ma servono all’organizzazione per mettere nero su bianco alcune decisioni strategiche su cosa ci si deve attendere dalla community
• Scrivere per capire. Scrivendo le policy i community manager capiscono in che confini muoversi, le aree grigie e gli spazi di flessibilità che sono concessi all’interazione.
• Le policy sono scritte in burocratese, mentre le linee guida sono scritte in italiano e presentano comportamenti incoraggiati, comportamenti scoraggiati, azioni proibite, eventuali conseguenze
• Le linee guida esprimono la cultura che l’organizzazione vuole rafforzare nella community
• Dall’inizio. Bisogna coinvolgere dall’inizio l’HR e l’ufficio legale definendo chiaramente di chi è la proprietà dei contenuti condivisi dagli utenti. Ma bisogna anche coinvolgere gli utenti nel scriverle

Metriche e Misurazione

• Le metriche devono essere allineate con gli obiettivi di business che la community supporta. Altrimenti sono tempo perso
• Meno sono, meglio è ma bisogna almeno misurare costo, tempo e qualità
• Più metriche. Servono metriche diverse per audience diversi: operative per il community manager, ma di alto livello per i manager
• Non bisogna misurare ciò che è facile misurare, ma ciò che è collegato al valore per l’azienda (anche se non si sa bene come misurarlo)
• Nelle community servono metriche di relazione non di marketing in cui il livello di interazione, reciprocità, fiducia contano più del numero assoluto di viste, pagine ed occorrenze del nome del brand

Strumenti

• Gli strumenti non funzionano nel vuoto. Comprendere l’investimento in management ed il costo complessivo necessario all’uso è spesso più importante che conoscere il costo dello strumento stesso
• Meno tool è sempre meglio, almeno come regola di massima