Sbloccare il Potenziale del Social Business

All’inizio degli anni ’80 c’erano il groupware, i forum, le mailing list ed i wiki. Nel 2006 è arrivato il concetto di Enterprise 2.0 come estensione all’intera impresa, attraverso silos e dipartimenti, di una collaborazione aperta, trasparente, spontanea. Nel 2009-2010 siamo infine entrati nella fase del Social Business con il crollo delle barriere che separavano impresa e mercato e l’introduzione della collaboration all’interno dei processi.

Nonostante le crescenti previsioni di spesa nel social software (per Forrester $4.6B nel 2013 e $6.4B nel 2016) aldilà delle storie di successo, commentatori illustri come Sameer Patel, Charlene Li, Laurie Buczek, Dion Hinchcliffe e Dennis Howlett hanno recentemente rimarcato un’inattesa lentezza ed in alcuni casi un esplicito scetticismo verso la volontà della grande azienda di introdurre approcci partecipativi.

Benché secondo McKinsey il 72% delle aziende dichiari di aver deployato almeno uno strumento collaborativo, il livello di utilizzo reale è molto molto più basso. Per farsi un’idea Forrester dichiarava che solo il 12% degli information worker a fine 2011 aveva accesso alle funzionalità di social networking aziendali e solo l’8% ne faceva effettivamente uso almeno una volta a settimana.

Almeno 6 i principali motivi di resistenza che abbiamo imparato a conoscere ed affrontare sul campo:

  1. Ignoranza di IT e management: l‘iniziale ritrosia da parte dell’IT ed ancora oggi la bassa consapevolezza da parte del top management verso il Social Business sia ad un livello strategico che ad un uno meramente operativo. Inerzia viene registrata da fino al 49% degli IT manager e dal 64% del top management
  2. Visione e risultati incerti: la macroscopica mancanza di collegamento tra obiettivi di business, metriche ed iniziative lanciate. Fino all’82% delle aziende non misura o si concentra più sull’engagement che sui ritorni di business. Anche chi tenta di quantificare risultati di business legge risultati tuttosommato modesti
  3. Barriere dovute al clima ed alla cultura: un clima e decenni di pratiche di management che fanno di tutto tranne favorire dinamiche di engagement. Circa l’80% dei dipendenti non è totalmente ingaggiato
  4. Distanza tra social e processi: un forte scollamento della partecipazione dal basso dalle applicazioni di business e dai flussi attuali di lavoro
  5. Le dinamiche del cambiamento: una scarsa comprensione della propensione umana al cambiamento a tutti i livelli di aggregazione: individuale, di team, di organizzazione con punte del 72% di resistenza da parte degli utenti.
  6. Necessità di una strategia di introduzione sulle persone: l’assenza di strategie di adozione incentrate sulle persone, scalabili e con il giusto buy-in. Le possibilità di successo rimarranno scarse se poco più del 10% del budget viene dedicato al lavoro sulle persone invece che sulla tecnologia

Di fronte a resistenze così grandi, probabilmente impossibili da superare in alcune aziende, è professionalmente utile chiedersi se ne valga la pena e se la battaglia che stiamo combattendo, oltre ad essere lunga e difficile, riservi un premio sufficientemente grande dal darsi carico della fatica. Se, insomma, la Social Enterprise sia il futuro del disegno organizzativo e di business o al contrario un’utopia che non vedrà mai la luce.

Anche se temo di non conoscere ancora la risposta, alcuni risultati sul futuro di business e Social Business pubblicati da McKinsey (The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies) e Deloitte / MIT (Social Business: What Are Companies Really Doing?) fanno ben sperare.

Ad un livello più operativo Deloitte e l’MIT sottolineano che:

  • Crescono velocemente attenzione e consapevolezza verso il Social Business: se il 52% degli intervistati lo ritiene importante per la propria azienda oggi, su 3 anni il numero arriva all’86% sia nella relazione con i clienti (marketing, vendite, supporto, 80% dei casi) che nella sviluppare maggiori capacità di competizione (74% delle risposte)
  • Migliora l’adozione: sale il livello di utilizzo reale con il 20% degli utenti che partecipa almeno ogni settimana ed il 44% che contribuisce in modo più o meno assiduo
  • Leadership, mancanza di un chiaro business case e misurazione rimangono le barriere più ampie:  terminata la fase della sperimentazione, l’appoggio del management, una strategia chiara e dei KPI per misurare l’andamento non sono più opzionali. Se strategia di adozione e conseguenti metriche rimangono lontani dall’essere messe in campo, migliora però il buy-in dei CEOs (presente nel 28% dei casi) rispetto al resto del top management, CIO compresi (che si fermano al 15%). Interessante vedere come invece sui tre anni il livello di importanza del social business sia per CEO che per CIO si attesti invece sopra al 70%
Su un piano più strategico, l’analisi di McKinsey fa intravvedere l’incredibile potenziale di trasformazione del Social Business:
  • Siamo ancora all’inizio: solo il 3% delle aziende analizzate può considerarsi ad uno stadio di collaboration così avanzato dal raccogliere benefici sull’intero ecosistema (clienti, dipendenti e partner)
  • Ottenere qualche risultato non è difficile: il 90% delle aziende che hanno già adottato il social software ha registrato un qualche ritorno di business
  • Il valore ancora da generare è però enorme: tra 900 Miliardi e 1300 Miliardi di dollari l’anno fermandosi a soli 4+1 settori (financial services, CPG, professional services, advanced manufacturing più il sociale). Estrapolando il valore su tutte le industry per USA, Germania, Inghilterra e Francia si arriva ad una cifra tra 1600 e 1900 Miliardi di dollari l’anno
  •  Le opportunità più rilevanti si concentrano in alcune aree più di altre: sviluppo del prodotto, operation e distribuzione, marketing e vendite, customer service, supporto al business, collaborazione attraverso l’impresa (vedi immagine sopra). Ogni settore mostra un proprio livello di potenziale e processi con più margine di miglioramento collaborativo.
  • Il potenziale sulla collaboration interna è 2 volte più alto di quello generabile dalle attività customer facing, marketing incluso
  • 20-25% di miglioramento atteso nella produttività dei knowledge worker riducendo le 28 ore a settimana oggi spese nello scrivere email, cercare informazioni e collaborare internamente
  • 1/3 del denaro speso dai consumatori negli acquisti online (si parla di 940 miliardi di dollari tra Stati Uniti ed Europa) può essere influenzato dal social shopping

Conclusioni

Utopia o meno, anche i manager inizialmente meno positivi verso il Social Business hanno iniziato a guardare con attenzione al fenomeno e l’interesse è destinato ad impennarsi nei prossimi tre anni. La quantificazione dei possibili ritorni in termini macroeconomici non farà altro che accelerare il processo, specie considerando i numeri che superano ampiamente le migliaia di miliardi di dollari sia per quanto riguarda l’efficientamento che l’aumento dello revenue. Per la prima volta si sottolinea come l’ottimizzazione interna, seppure molto meno sotto i riflettori vista la differenza di budget, possa portare risultati doppi rispetto alle iniziative customer facing.

Parte del valore non è destinato a finire nelle tasche delle imprese. Come è successo in precedenze per Internet, saranno in larga misura i singoli consumatori e le community a trarre vantaggio dalle nuove modalità di comunicazione e coinvolgimento innanzitutto in termini di prezzi più bassi, prodotti migliori e più vicini alle proprie aspettative, un migliore servizio al cliente. Le community significano poi il potersi tenere in contatto con migliaia o milioni di altri utenti per ottenere risposte o condividere passioni a costo zero.

Anche passando dal macro al micro, è innegabile come la maggior parte dei dipendenti non ne possa ormai più di lavorare nel caos continuo, sommerso dalle mail, senza alcuno spazio di autonomia, facendo e rifacendo mille volte le stesse cose preso da mille priorità concomitanti. Se richiudere il caos nel pentolone non è più possibile, la strada più promettente consiste nel gestire diversamente i flussi di lavoro ed imparando a filtrare socialmente l’eccesso di informazione. Anche qui i risparmi individuali potrebbero superare il 50% della settimana.

Certo i numeri indicati da McKinsey vanno considerati delle soglie superiori più che previsioni medie di valore generato nei prossimi anni. A questo proposito il report è molto chiaro: affinchè quei valori siano anche lontanamente raggiungibili saranno necessarie trasformazioni profondissime delle pratiche di management e dei comportamenti organizzativi. Questa evoluzione va guidata dal management sia a livello di singolo progetto che di ripensamento degli stessi costrutti fondativi dell’impresa. Una responsabilità che molti leader devono ancora capire di avere già di fronte..

A giudicare dall’insieme degli altri punti che ho riassunto sopra, portare a casa il valore potenziale non sarà comunque facile, nè immediato. Data la posta in gioco vale però la pena tentare!

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Emanuele Quintarelli

Entrepreneur and Org Emergineer at Cocoon Projects | Associate Partner at Peoplerise | LSP and Holacracy Facilitator