In un mercato in cui grazie ai social media si riduce drasticamente la capacità delle aziende di controllare il messaggio e pilotare le decisioni di acquisto di consumatori sempre più autonomi ed esperti sul prodotto grazie ad uno scambio trasparente, paritetico, disintermediato con i propri pari, lo stesso ruolo dell’impresa nella catena del valore viene messo in discussione.
Se il megafono (anche quando usato sui media tradizionali) tende sempre più ad andare in crisi mentre la relazione si sposta prepotentemente all’interno dei social network, alle organizzazioni non resta che apprendere e possibilmente fare proprio un nuovo modo di confrontarsi con il proprio pubblico. Una modalità in cui la relazione uno ad uno (azienda -> cliente) o uno a molti (azienda -> pubblico), viene improvvisamente sovrastata dalla voce della community, spazi neutri, spesso non presidiati e continuamente mutevoli in cui il cliente la fa da padrone.
Da questo mutato scenario emerge con forza il bisogno di rinnovare la sensibilità, le competenze e gli strumenti impiegati dall’impresa facendo più leva su quel concetto di community management finora relegato sporadicamente a qualche limitata esperienza online.
Benchè il community management sia forse il prerequisito più importante per interagire in modo nuovo con il mercato, come scrivevo qualche post fa gli studi più recenti mostrano nettamente che:
… “le aziende ancora non hanno sufficiente esperienza sulla gestione di progetti il cui successo non è realizzabile in modalità push, top-down, centralizzata, ma al contrario richiede un coinvolgimento, una motivazione, una decentralizzazione guidata in larga misura dalle persone” … quando … “l’opportunità immensa di differenziarsi dai propri competitor risiede invece nel lavorare all’intersezione tra individuo, organizzazione e tecnologia..”
Questa mancanza di maturità è ulteriormente testimoniata da budget per il community management che non arrivano al 10% del valore dei progetti partecipativi in azienda. Come rimediare a questa situazione, iniziando a costruire dei modelli robusti e sistematici di community management?
La Community Roundtable è un gruppo internazionale per la condivisione in modo neutro di best practices e risorse sul community management guidato da Rachel Happe e Jim Storer che ha recentemente pubblicato un ricchissimo report intitolato The State of Community Management che vi invito assolumente a leggere.
Riprenderò alcuni spunti dal report in futuro, ma qui vorrei intanto condividere il modello stesso di community management sviluppato da Rachel e Jim per articolare sia le competenze che le fasi di maturità delle iniziative centrate sulle community:
Come scrivevo sopra il modello fa da vera e propria mappa sull’ampio territorio della coltivazione delle interazioni online lungo due dimensioni di lettura: le 8 competenze necessarie per un buon community management e l’evoluzione di queste competenze mentre l’organizzazione passa da una struttura totalmente gerarchica ad un approccio in cui il concetto di network plasma lo stesso modo di funzionare dell’impresa.
In orizzontale si vede innanzitutto come nel lungo termine, Rachel consideri le community più un paradigma organizzativo che si diffonde ed influenza il modo di lavorare, più che una semplice attività racchiusa nelle piattaforme in cui gli utenti interagiscono.
Gli stadi di maturità che si attraversano sono:
- Forte Gerarchia: l’organizzazione è ancora incastrata in una struttura tradizionale, la cui cultura non facilita la collaborazione, la condivisione di conoscenza e la sperimentazione con le community, in cui però c’è la motivazione sia parte del management che degli individui di superare colli di bottiglia e barriere tra i dipartimenti per migliorare l’esperienza lavorativa delle persone. L’organizzazione inizia a guardare con curiosità alle community, ma non esiste internamente una preparazione su che tipo di risultati sia possibile ottenere ed eventuali esperimenti sono decisamente a rischio fallimento. Il focus qui deve essere lavorare sul far evolvere la cultura interna e ragionare sulla migliore strategia per approcciare le community
- Comunità Emergente: c’è qualcuno in azienda che inizia a vedere il potenziale delle community, che è disponibile a giocare il ruolo dell’evangelista condividendo esperienze ed eventuali successi nelle prime sperimentazioni. Dall’altra parte l’organizzazione è però ansiosa di raggiungere subito ritorni tangibili, economici, mentre lo stato di maturità ancora non lo consente anche per la confusione esistente su aspettative e reale ruolo da attribuire al community management. Il focus dovrebbe essere incoraggiare le persone a partecipare, chiarendo linee guida, raffinando gli strumenti e producendo contenuti interessanti. Molte aziende sono in questa fase.
- Comunità Riconosciute: iniziano ad esistere comunità riconosciute dall’organizzazione e legate a precisi processi di business, supportate da un network di figure che danno energia, ne favoriscono la diffusione e la crescita, mentre il management ed i singoli individui iniziano comprendono il ruolo del lavoro svolto nei gruppi online. Qui bisogna portare attenzione a non interrompere l’impegno di community management ai primi successi per non perdere la spinta, e gli spazi online ancora non sono generalmente integrati nei comuni flussi di operation dell’azienda. Il rischio è che anche il management sia solo parzialmente coinvolto nell’iniziativa e che il supporto si volatizzi quando i manager escono dall’azienda. Il focus qui dovrebbe essere nel continuare ad alimentare la community, mostrandone il valore ai decisori aziendali
- Organizzazione a Network: Un’organizzazione del business strutturata tramite community rende l’azienda in grado di facilitare gli scambi in un intero mercato, abilitando i propri partner a produrre cospicue revenue tramite questa interazione e l’azienda ad intercettare in anticipo i segnali deboli provenienti da qualsiasi attore coinvolto. D’altra parte questo tipo di approccio è molto avanzato perché presuppone una nuova visione del valore generato tramite meccanismi di rete in cui la community diventa business ed inizia a vivere di vita propria, pretendendo a volte che il suo peso sia riconosciuto anche oltre quello dell’organizzazione che l’ha lanciata. Mantenere questo delicato equilibrio è innanzitutto questione di leadership, di tatto e di un’attenta mediazione tra esigenze spesso diverse. Pochissime aziende funzionano ancora in questo modo, ma Cisco (vedi il a lavoro portato avanti da John Chambers) e SAP (con più di un milione di utenti nella community per partner e clienti SMB) ne sono due esempi.
Per ogni stadio è necessario un set diverso di competenze che non sono assolutamente racchiudibili in una singola persona, ma che al contrario richiedono, una volta di più, il coinvolgimento graduale di diversi dipartimenti e figure aziendali:
- Strategia: se il mercato cambia, anche la strategia dell’azienda deve variare. Oggi il costo di produzione e ricerca dei contenuti è crollato drammaticamente. Lo stesso cambiamento può riguardare il costo delle vendite o il margine e per questo non si può più essere passivi. E’ necessario ripensare la propria strategia cavalcando il concetto del network (es. Dorito’s e SAP). Mentre in passato c’è sempre stata una forte disparità informativa sfruttata dalle aziende come vantaggio sui consumatori, oggi, dato che i clienti possono parlare l’un l’altro, c’è molta più trasparenza specialmente sull’esperienza relativa al prodotto. Per questo è necessario ascoltare quello che succede online da un punto di vista antropologico considerando l’equazione:
Expectations – Reality = Satisfaction
In altri termini, bisogna controllare il messaggio che viene condiviso con i potenziali clienti e verificare che la loro esperienza sia all’altezza delle aspettative. E’ necessario capire il reale DNA (positivo e negativo) dell’organizzazione, aldilà del branding e tenerne conto nelle interazioni online perchè questo impatta la soddisfazione del cliente, anche se è molto difficile da ammettere onestamente per l’azienda. Gli stessi clienti devono essere considerati come marketing partner e capiti, ancora di più in un momento di crisi. E’ poi centrale sapere quanto il proprio pubblico è esposto ed attivo sui social media e quali sono le leve che possono aiutarci a costruire un network. Spesso si tratta di contenuto che tocca solo in modo marginale il brand.
- Leadership: il management di una community è molto diverso dal management di una società. C’è una grande differenza tra come puoi gestire impiegati e clienti che non ti devono necessariamente niente. Per questo è necessario essere più trasparente per gestire la frizione e le aspettative, ma anche per abbassare i costi di relazione. Onestà e autenticità sono caratteristiche ormai centrali perché generano empatia e partecipazione, contenendo spesso la rabbia in caso di problemi con il prodotto. Essere modesto permette invece di rimanere aperti a quello che i clienti pensano e vogliano. Infine si dovrebbe lasciare spazio agli altri, affinché il team di community management ed i partecipanti possano crescere e prendersi via via più responsabilità.
- Cultura: la cultura è un punto piuttosto peculiare, data la sua caratteristica di cambiare molto più velocemente all’esterno che all’interno di un’organizzazione. A causa di una naturale resistenza al cambiamento, di fronte ad un minore formalismo dei toni usati in rete, le organizzazioni usano un tono formale un pò come scudo. Questa impostazione tuttavia non facilita la creazione di fiducia, né il miglioramento della produttività interna. Anche il numero di modalità di comunicazione è esploso radicalmente negli ultimi anni, imponendo alle organizzazioni di riflettere seriamente sul pubblico che vogliono raggiungere e sul tipo di relazioni che vogliono stabilire anche tenendo contento delle peculiarità del canale usato. Infine oggi i consumatori sentono di avere molto più potere e controllo, grazie ad un accesso senza precedenti all’informazione che garantisce un potere di contrattazione enormemente più forte. Questo stesso senso di controllo non riguarda però i dipendenti dentro l’azienda che in un momento di crisi del lavoro sono molto meno disposti e motivati a prendersi rischi, a dare di più. Questi gap vanno tenuti bene a mente e gestiti con attenzione ascoltando e capendo in che modo le decisioni vengono prese nei gruppi, traducendo messaggi da un gruppo all’altro (esterno-interno), rispettando le modalità di comunicazione scelte da ogni attore, incentivando il cambiamento e settando esplicitamente le aspettative sia per i dipendenti che per i clienti.
- Community Management: il community management è costituito dalle attività quotidiane di gestione coltivazione della community ovvero come attrarre l’audience, trattenerlo, coinvolgerlo ed evitare che si vada fuori dal sentiero suggerito dall’organizzazione attivarlo in modo mutuamente utile ad individuo ed organizzazione che facilita lo scambio. Per ingaggiare le persone è necessario definire una missione che susciti la loro passione incoraggiando i comportamenti desiderati. Qui il trucco è trovare dall’inizio “le teste di formaggio”, coloro che sono disposti a fare di più per la tua community estendendone energia e portata, cercando di essere realistici sul fatto che non tutti gli utenti possono essere trattenuti, ma ragionando sui contenuti a loro utili che li invoglino a tornare. Inoltre è opportuno cercare di cavalcare le onde della conversazione che si creano naturalmente, più che provare a creare onde artificiali che richiedono un impegno poco sostenibile anche nel breve periodo. Infine bisogna essere onesti e non ignorare l’evidenza, anche ammettendo l’esistenza di problemi per cui non si ha ancora una risposta (Scott Monty di Ford, ha fatto così con un enorme ritorno di credibilità e loyalty tra chi lo segue)
- Contenuto & Pianificazione: se la partecipazione degli utenti fa il successo di una community, la creazione dei giusti contenuti ha comunque una forte responsabilità in questo. Come nella pubblicità è importante essere creativi, lanciare spunti inattesi, stupire. Inoltre bisogna fissare un calendario che i membri conoscano e tramite cui possano tornare nella community per fruire di servizi e contenuti specifici. Dato che gli esseri umani amano interagire in modo diversi, si deve poi offrire spunti multimodali, non solo testo, audio e video, ma anche opportunità sincrone ed asincrone. Infine bisogna dare contenuti di valore apprezzati dalle persone che si vogliono mantenere nella community. Questo non è quasi mai gratis e richiede di vivere la community continuamente.
- Policy & Governance: per garantire una buona esperienza a tutti i partecipanti è fondamentale fornire delle regole chiare, specifiche e rappresentative della cultura che si vuole indurre nella community. Essere fermi e specifici permette a chi non è d’accordo di tirarsi subito fuori dal gruppo. Perché le cose si facciano interessati, è in ogni caso necessario prendersi dei rischi insieme al dipartimento legale. L’importante è anticipare e valutare i problemi più rilevanti che si possono in seguito generare, non solo per quanto riguarda l’organizzazione, ma anche per i partecipanti da un punto di vista sia etico che legale
- Strumenti: gli strumenti danno delle leve agli esseri umani, ma alla fine sono solo oggetti per fare le cose più velocemente o in modo più economico. Per questo bisogna pensare quale investimento negli strumenti paga di più, riflettendo sull’obiettivo più che sul tool. In ogni caso non si può guardare agli strumenti come elementi isolati, mentre piuttosto si deve valutare l’impatto e l’integrazione con la cultura ed i processi esistenti. E’ inutile aggiungere continuamente pezzi di software quando le persone non sono in grado di sfruttarli al meglio
- Metriche & Misurazione: misurare serve a confrontare, a capire, a standardizzare, a migliorare. Per questo le metriche dovrebbero essere definite con degli obiettivi in mente, un pò come le policy. In particolare misurare serve a verificare costantemente che il valore generato sia allineato alle aspettative ed alle direzioni strategiche date al progetto. Innanzitutto è quindi necessario definire il proprio concetto di successo e delle metriche che stiano al passo. Le metriche dovrebbero inoltre essere disegnate in modo operativo, perché se non sappiamo come impattare un indicatore o come l’indicatore si rifletta sui costi, la metrica si rivela poco utile. Infine le metriche dovrebbero essere mantenute ragionevolmente semplici, standard e sempre supportate dal buon senso
Questo framework è davvero ricchissimo di contributi e spunti. Vi consiglio di leggere il materiale linkato e di esaminare ogni intersezione in base alle linee guida finora condivise. Dal mio punto di vista il modello può però tornare utile almeno nei modi seguenti:
- Fornire uno strumento visivo in grado di supportare ed orientare il passaggio verso il community management con le diverse funzioni aziendali affrontando aspetti culturali, di leadership, strategia, workflow e operation
- Come una checklist per le macro aree e competenze da ricercare in un un community manager o più propriamente in una squadra di community management
- Una base di comunicazione utile a preparare e settare le aspettative del resto dell’organizzazione nel momento in cui si introduce un approccio di community management
- Mostrare concretamente la molteplicità delle sfaccettature inerenti al community management mentre questo passa in molte reatà dall’essere una competenza limitata a poche figure ad un asset operativo dell’intera organizzazione
- Uno strumento di assessment sulla maturità del tessuto organizzativo e delle aree da presidiare ad ogni passo
- Un modello per lo sviluppo del training sul community management
- Una proposta di standard per affrontare sistematicamente la tematica anche attraverso organizzazioni diverse
Cosa manca a questo modello? Pensate possa essere uno strumento operativo valido? In che modo potrebbe essere migliorato?
