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Come architetture di partecipazione, intelligenza collettiva e meccanismi di emergenza stanno rivoluzionando il modo in cui le aziende fanno business e generano profitti

Dell Employee Storm – Enterprise 2.0 Case Study

Pubblicato da Emanuele Quintarelli | in Enterprise 2.0

Molti di voi conosceranno il famosissimo caso di successo Ideastorm di Dell, lanciato (dopo Direct2Dell) cavalcando alla perfezione la crisi di immagine provocata dagli incendi ai portatili della nota azienda americana. Forse non tutti conoscono invece la più recente e stupefacente storia di Employee Storm, una piattaforma interna di miglioramento organizzativo tramite idee e contributi informali condivisi liberamente dai dipendenti o con le parole della stessa Dell:

“Employee Storm is an innovative forum where the employees of Dell can communicate their suggestions and discuss and vote on major topics”

All’International Forum on Enterprise 2.0 di quest’anno abbiamo ascoltato dalla voce dei protagonisti un progetto di Idea Management per molti versi simile  e lanciato da Adidas sui propri brand, ma Employee Storm è a mio avviso ancora più stimolante per le lezioni che è possibile trarre dall’esperienza.

  1. La power law della partecipazione: Employee Storm nasce a Giugno 2007, 4 mesi dopo Ideastorm facendo leva sullo stesso semplicissimo meccanismo di suggerimento e votazione. E già qui scopriamo la prima cosa da ricordare: Utenti diversi hanno motivazioni, competenze e disponibilità di tempo diverse. Per facilitare l’adozione è necessarie prevedere contemporaneamente più modalità di partecipazione che consentano a chiunque di dare un contributo in base alla propria propensione (vedi The Power Law of Participation di Ross Mayfield)
  2. L’umiltà di ascoltare: sembra banale, ma per fare innovazione dal basso bisogna riconoscere nei dipendenti le potenzialità per dare un contributo di valore. Ciò di norma non avviene, perchè l’organizzazione riconosce se stessa come unica detentrice del diritto di decidere le strategie future sprecando di norma un capitale imponente di idee
  3. La voglia di rispondere: non serve a nulla chiedere suggerimenti se non si è in grado di chiudere il loop ed usare parte di quanto ricevuto per migliorare l’organizzazione. Perchè ciò sia possibile sono necessari alcuni passaggi preliminari: qualcuno che raccolga continuamente le idee migliori, il committment è la partecipazione attiva del management nel valutarle, risposte sistematiche su quali proposte sono state accettate e sul perchè altre sono stata invece scartate. E’ un patto che siglate con il vostro motore di idee. Una volta visto che l’azienda non risponde, nessuno sarà più disponibile a dire la sua. In Employee Storm ogni mese il community manager riporta al management gli spunti con maggiore potenziale che vengono affrontati in un meeting dedicato. Ogni decisione è comunicata alla community ed il momento della restituzione è quello di maggiore traffico della piattaforma
  4. La capacità di rispondere: cosa succede se qualcuno tira veramente fuori un’idea capace di creare nuovi spazi per il business, magari con un impatto non banale sui processi, sulle policy o sulla cultura aziendale. Se aprite uno spazio di crowdsourcing interno vi state mettendo in gioco insieme all’intera impresa. Il processo di implementazione delle idee migliori va considerato prima di iniziare.
  5. Rispettare tutti i punti di vista: altro aspetto che dovrebbe essere scontato, ma che in tutte le aziende che conosco scontato non è. Prima di partecipare gli individui vogliono sapere che fine farà il proprio contributo. Se proponendo l’idea sbagliata o un’idea semplicemente scomoda per qualcuno rischio il posto.. beh grazie ho sicuramente altro da fare. Di nuovo si parla di fiducia (finchè non offendo nessuno posso proporre qualunque idea intelligente) e di trasparenza (so come saranno usate le mie idee)
  6. Motivare le persone con il riconoscimento non i soldi: in Employee Storm la leve più forte che convince gli utenti a spendersi è semplicemente la visibilità, l’essere associati a quanto suggerito, il far parte di una conversazione allargata in azienda, il vedere il peso del proprio intelletto
  7. La qualità delle idee è varia, ma si autoseleziona: i dipendenti hanno proposto idee di natura diversificata, dai desiderata dei clienti, alle proposte per migliorare il processo di vendita, l’erogazione delle pensioni e la directory aziendale. Non tutte le idee sono utili, ma la stessa community può decidere con il voto a cosa dare la priorità. Pensare di filtrare le idee non solamente sarebbe poco sostenibile, ma snaturerebbe il senso del progetto. La trasparenza e la disponibilità a lasciare spazio ai dipendenti sono ingredienti assolutamente imprenscindibili
  8. Il community management è necessario, ma non necessariamente costoso: curare, coltivare, moderate, supportare la partecipazione di migliaia di persone richiede un impegno esplicito in termini di competenze e disponibilità di tempo a cui l’azienda deve fare fronte. Per Dell si tratta però solamente di 1h al giorno spesa a fondere idee simili, rivedere i tag, parlare con il management o coinvolgere gli esperti interni

Utilizzando efficacemente le lezioni riportate sopra, Dell ha raggiunto risultati aldisopra delle proprie aspettative:

  • Il 55% di tutti i dipendenti a livello mondiale (77K) usa la piattaforma
  • 44K idee caricate
  • 225K voti
  • 18.5K commenti

Pur non trattandosi di semplici dati di traffico, queste metriche non ci permettono ancora di capire i reali risvolti economici del progetto. Per esempio sarebbe utile sapere quante idee sono state poi realizzate e che tipo di miglioramento hanno prodotto.

Ciònonostante, non esistono dubbi che fare crowdsourcing rappresenti un’opportunità reale di rinnovamento e di evoluzione continui e diffusi del tessuto di impresa, così come di prodotti e servizi. Una possibilità per cui sono già disponibili piattaforme tecnologiche mature (Dell ha usato Saleforce Idea sia per Employee Storm che per Ideastorm, ma esistono alternative come Jive SBSBrightidea) ed una serie di casi di successo che provano quanto i dipendenti di grandi aziende siano interessati a contribuire in prima persona sia alla crescita dell’impresa in cui lavorano che alla qualità della propria vita professionale.

Il caso Dell fa però anche intravvedere come un progetto di crowdsourcing richieda una serie di attenzioni e risorse non banali da parte dell’azienda a causa dei sui meccanismi di management, di incentivazione, di controllo e coinvolgimento dei dipendenti, così come sugli stessi concetti di innovazione, R&D e reattività sul mercato.

Grazie a punti di attenzione come quelli portati alla luce da Dell e di un opportuno processo di coinvolgimento / governance, il rischio può essere gestito e le difficoltà organizzative superate, rendendo iniziative come Employee Storm non solo possibili, ma pure profittevoli anche in Italia..

October 9th, 2009