Come i dati sull’adozione, anche esperienze e storie di successo italiane sono purtroppo ancora troppo limitate e poco discusse. Al contrario è proprio da altre realtà, da altri percorsi, da altri progetti che molti practitioner traggono ispirazione e coraggio per presentare un’idea di intervento al management e diventarne padri all’interno dell’organizzazione.
Questo è anche il caso di Marco Lotito, Community Manager in Telecom Italia S.p.A e partecipante al primo International Forum on Enterprise 2.0 organizzato nel 2008. L’ok a procedere ricevuto tornando a casa dall’evento aveva segnato la nascita di Campus, progetto di Social Learning attivo ormai da diversi anni.
A partire da alcune domande, in questo post ho chiesto a Marco Lotito di raccontarci il percorso dell’iniziativa, i suoi protagonisti ed i risultati principali attraverso le dimensioni della cultura, della tecnologia e del cambiamento.
Per una descrizione sistematica del progetto potete invece fare riferimento alla presentazione disponibile in Slideshare.
Domanda 1 – Puoi sintetizzarne il contesto in cui Campus è partito, gli obiettivi, la filosofia, gli strumenti messi a disposizione e le figure coinvolte?
Quando nel 2008 ho iniziato a lavorare in TIM, mi occupavo di “Education & Knowledge Management”. Cercando di capire quali fossero gli strumenti già implementati per questa attività, mi sono imbattuto in portali e di business community che, per una serie di motivi, non funzionavano o erano alla fine del loro naturale ciclo di vita. Come sempre accade in questi casi, la situazione aveva favorito una proliferazione di siti locali con conseguente polverizzazione (e a volte distorsione) delle informazioni e delle pratiche.
La mia intenzione iniziale era in realtà solamente fornire un supporto alla redazione della community dedicata al 119 (ai tempi per lo più composta da risorse esterne), ma pochi mesi più tardi si è presentata l’esigenza di rappresentare le skill degli operatori del Customer Care. Un tema potenzialmente noioso, ma non per me che provenivo dal mondo HR.
In quell’occasione ho proposto di collegare l’attività di mapping ad un percorso di apprendimento continuo, introducendo di fatto in TIM per la prima volta l’uso di strumenti di tipo “social”.
Il progetto si caratterizza per la forte personalizzazione che il sistema consente a ogni utente. Un profilo personale “Mio Campus”, contiene le informazioni aziendali (“come mi vede l’azienda”), personali (“come mi vedo io”), lo streaming delle attività e dei contatti che fanno parte del suo network, lo storico delle notifiche, e l’esito delle varie mappature e verifiche dell’apprendimento (quiz a risposta multipla). La reputation è alimentata da un sistema di ranking che traccia la qualità della partecipazione a tutte le attività abilitate dalla piattaforma (forum, blog, slidecast, videocast, quiz, survey, chat, gruppi, networking).
L’analisi di competenze e attitudini viene poi collegata alla misurazione della collaborazione tra pari ed alla pianificazione degli interventi formativi (aula tradizionale e virtuale, training on the job).
Incentivando le attività supportate dalla piattaforma con la gamification, consegniamo ai nostri referenti territoriali una misurazione oggettiva delle competenze degli operatori, ma anche della propensione a collaborare, facendo così emergere “il meglio”.
Domanda 2 – Qual è stato l’approccio ed il livello di inclusione del management? Quali sono state le barriere più grandi da superare?
Campus è un progetto che nasce molto “dal basso”. Sono arrivato nell’ambito del Customer Care a seguito di una destaffizzazione e la mia posizione non mi consentiva autonomia decisionale. Per me era un mondo completamente sconosciuto ma mi sono guardato intorno, scoprendo una realtà fatta di passioni, competenze, storie personali, soprattutto caratterizzata da un forte senso di appartenenza ad una storia, quella di TIM, che non conoscevo direttamente.
Inizialmente è stato necessario aprire un dialogo su più livelli, principalmente con il middle management e, ovviamente, con HR. La proposta di aprire al massimo il canale della collaborazione, più di quanto non fosse stato possibile fare fino a quel momento, provocava ovviamente delle resistenze.
Per mia fortuna ai tempi potevo contare su una nuova rete di conoscenze informali, costruita grazie al Gruppo d’Acquisto Solidale che avevo organizzato nella mia sede, che si è rivelata utilissima in più di un’occasione.
Domanda 3 – Che tipo di benefici ne hanno tratto organizzazione ed individui? E’ stato possibile misurare un ritorno economico?
Campus è nato soprattutto con la promessa di “fare di più con meno”. Non abbiamo KPI “commerciali” sui quali misurarci.
Sebbene la misurazione dei classici indicatori come pagine viste, numero utenti unici, messaggi nei forum, etc, restituisca dati molto incoraggianti e comprensibili a tutti, in tempi di “decrescita aziendale” (parafrasando Maurizio Pallante) l’indicatore sul quale veniamo più spesso sondati è l’ottimizzazione dei costi («Saving On Investments»). Un obiettivo che abbiamo perseguito ponendo l’attenzione su vari aspetti, a partire dalle scelte tecnologiche. Dal 2008 al 2013, pur aumentando le attività gestite e il numero di utenti attivi, abbiamo progressivamente dimezzato il numero dei professionisti a supporto dell’attività e ridotto i costi del 75%.
Lavorare in modalità «beta perpetua» ci consente di realizzare continui miglioramenti della piattaforma. Come «Intranet as a service», mettiamo inoltre a disposizione degli utenti un catalogo di strumenti in grado di rispondere a innumerevoli esigenze, in un ambiente compliant, proponendoci come soluzione di default per nuove esigenze.
La velocità dei tempi di delivery acquisita con la creazione di un ambiente di test dedicato, che ci svincola dall’escalation dei kit gestiti da altre realtà (mondo IT), ha indubbiamente determinato un notevole risparmio di tempo e denaro. Una serie di tool, realizzati su richiesta della Redazione, ha consentito inoltre di collegare CMS (Content Management System) e LMS (Learning Management System), automatizzando numerose attività di routine. Rendendole meno onerose, abbiamo liberato il nostro tempo a favore di altre attività.
Questi tool vengono messi a disposizione anche di determinati gruppi di utenti, come gli Specialisti di Formazione, che possono estrarre autonomamente una serie di report.
Domanda 4 – Quali soluzioni tecnologiche sono state selezionate (opensource / proprietary, portale / soluzione custom, quali stack, etc) e come sono state sviluppate nel tempo?
Campus è stato progettato coerentemente alle indicazioni emerse dal progetto «Enterprise 2.0», un percorso di evoluzione tecnologica e di sensibilizzazione del Top Management che è ancora oggi in corso, e che finora ha portato a fare piccoli ma significativi passi in avanti.
La tecnologia con cui è stato sviluppato Campus ci permette una buona integrabilità con altre soluzioni attualmente presenti o allo studio nel perimetro aziendale («nuova intranet Telecom», Asp, .Net, Sharepoint, etc). Ci siamo dotati di un sistema ad hoc sviluppato internamente in tecnologia dot.NET, Microsoft SQL Server. Successivamente abbiamo integrato (in modo quasi impercettibile per l’utente finale) Moodle, Learning Management System open-source tra i più diffusi al mondo (ci siamo fermati alla versione 1.9). La scelta di mantenere un contatto con le soluzioni presenti in azienda ci ha consentito tra l’altro di superare brillantemente una recente audit.
La prima versione di Campus è stata realizzata customizzando e potenziando il CMS che avevo già utilizzato con Comunicazione Interna. Fare ricorso allo stesso referente tecnico (Giuseppe De Nicolellis), col quale avevo già sperimentato un metodo di lavoro “user friendly”, ha reso tutto più facile e veloce.
Per i primi tempi siamo stati addirittura ospitati dai server di HR: in quel caso ha davvero trionfato la comunità di pratica!
Eravamo ancora in fase di test su una beta quando abbiamo deciso di approfittare dell’imminente lancio dell’iPhone per testare i primi strumenti di collaborazione on line con gli utenti, pur consapevoli che avremmo dovuto gestire dei bug. Questa impostazione è risultata vincente: da allora abbiamo sviluppato e testato insieme agli utenti finali le continue evoluzioni della piattaforma.
Domanda 5 – Sono servite competenze nuove non disponibili all’interno dell’organizzazione? Come sono state reperite?
L’apporto continuo di know-how dall’esterno è importantissimo in un progetto innovativo come Campus. Su questo aspetto bisogna però negoziare dal primo momento un patto con la consulenza: la possibilità di reperire le figure che in quel momento, per quell’esigenza strategica, devono portare la conoscenza, maturata all’esterno, all’interno del nostro progetto.
In una fase iniziale abbiamo coinvolto Giacomo Mason (che considero il “guru” italiano per quanto riguarda le intranet) nella fase di progettazione e avvio. Con lui avevo già lavorato apprezzandone la lungimiranza delle soluzioni, ma soprattutto la loro scalabilità.
Dopo un periodo di coaching, abbiamo inserito altre figure, che si sono alternate accelerando l’adozione di Moodle (prima Leuca Allison e Gianluca Affinito, attualmente Michela Di Bitonto ed Edoardo Paglialunga) e la successiva integrazione “hard” CMS+LMS. Una volta raggiunta la maturità del progetto (nel nostro caso dopo circa tre anni) abbiamo finalmente rallentato il ritmo del turn-over, ricorrendo a un mix di risorse interne e risorse esterne, con competenze specifiche difficilmente reperibili all’interno.
E’ stata soprattutto l’organizzazione agile della Redazione a consentire una riduzione progressiva dei componenti del team: con l’inserimento di figure multiskills, abbiamo raggiunto un equilibrio tra le competenze tecniche necessarie per l’uso di CMS e LMS e la conoscenza delle dinamiche tipiche dei social media. Per primi sperimentiamo al nostro interno gli strumenti che poi proponiamo agli utenti, in un ambiente di collaborazione che sostituisce quasi del tutto l’uso della mail. Da questo punto di vista Campus è una ottima palestra comportamentale anche per noi che chi ci lavoriamo.
C’è poi tutta una serie di attività che ha bisogno di essere seguite anche off line. Con Alessandra Belardinelli (che è l’altra risorsa interna dedicata stabilmente al progetto) ci siamo impegnati per aumentare il bacino utenti attraverso nuove modalità di coinvolgimento e fidelizzazione (animazioni, gamification), favorendo format eterogenei di erogazione della formazione (formazione «blended»), presidiando il coinvolgimento degli specialisti di formazione e dei referenti co-sourcers e valorizzando i contributi dei «champions».
Domanda 6 – Si è trattato più di tecnologia o di lavoro sulle persone (cambiamento, coltivazione, formazione, etc)? E’ stata in particolare attivata una figura di community manager? Quali sono stati gli elementi chiave del suo ruolo?
La via dell’innovazione “dal basso” è molto impegnativa.Se qualcuno vi sta dicendo che basta qualche forum e un blog per diventare “social” vi sta mentendo. Solo se avete già capito che la tecnologia da sola non vi risolverà tutti i problemi, potrete usare al meglio una buona piattaforma di social learning per fare meglio quello che già fate, portando una serie di benefici che trasformeranno drammaticamente la vostra realtà.
Questo lavoro è basato al 70% sulle relazioni interpersonali. O meglio: il mio consiglio è di impostarlo così! Se non avete una propensione social, non pensate di cavarvela delegando ad una consulenza o leggendo i report periodici. Date voi il buon esempio. Diventate la voce narrante del vostro progetto (evitando l’autoreferenzialità). E soprattutto conservate per voi il ruolo di community manager (come ho fatto io)!
L’empatia è cruciale: è solo mantenendo una relazione quotidiana, sincera, tra pari, con la propria community che potrete conquistarne la fiducia, la stima e soprattutto capire di cosa c’è davvero bisogno.
Le aziende sono fatte soprattutto di persone, ma non fate l’errore di pensare solo a quelle che diventeranno i vostri utenti.Fra voi e loro ci sono plotoni di social scettici, seduti comodamente su morbidi strati di abitudini, che impediscono loro di vedere il futuro.
Portate sempre con voi una buona dose di mentalità zen: quando meno te l’aspetti ti può capitare che si ripresentino problemi apparentemente superati, come l’imposizione di rigidità gerarchiche, o di dover schivare il cosiddetto “fuoco amico”.
Per fortuna la mia precedente esperienza al fianco di un “visionario” come Fabio Galluccio in HR-Comunicazione Interna sul primo esempio di intranet “bottom-up” realizzato in Telecom, mi ha fornito una riserva di energia, cui ancora oggi attingo.
Domanda 7 – Cultura aziendale e sensibilità collaborativa dei colleghi sono cambiate grazie al progetto? Puoi portare degli esempi?
Oggi parlare di Social learning in Telecom è sicuramente più facile di quanto non fosse parlare di Intranet 2.0 cinque anni fa. Siamo nel bilancio di sostenibilità dell’azienda e, quando vengono organizzati i workshop con colleghi argentini o brasiliani, veniamo presentati come una delle best practice.
Abbiamo ottenuto numerosi riconoscimenti anche “fuori dal firewall”, ma onestamente la percezione dei colleghi rispetto a questo progetto è abbastanza differente a seconda dei casi. Ad esempio, quando raccogliamo suggerimenti per il marketing e per i processi, questi non sempre vengono adottati.
In quanto agli operatori, posso dire di aver incontrato tantissime persone veramente in gamba nel 119, ma per alcuni scrivere qualcosa su un forum continua ad essere un gesto innaturale. Con mia grande soddisfazione, alcuni tra quelli che hanno ben compreso le finalità del progetto sono anche riusciti a farsi notare e successivamente a trovare una sistemazione lavorativa più adatta alle proprie capacità.
In occasione di contest interni (come i BarCamp o Archimede), i “campusiani” hanno sempre difeso i nostri colori, producendo molte idee, spesso vincenti. Due esempi per tutti: una Monitoring Room per l’ascolto “empatico” delle conversazioni sui social media (che sei mesi più tardi è stata realizzata) e la radio in-store “social” a supporto del Caring su Twitter (attualmente in fase di test).
Domanda 8 – Che lezioni sono state tratte da Campus?
Si parla molto di ecosistema, ma la nostra realtà è troppo dinamica per poterla cristallizzare in una rete di relazioni stabili. Preferisco definire Campus il sottobosco di una di “rain forest”, consapevole che al suo interno vigono le leggi darwiniane della sopravvivenza, conquistata inseguendo l’evoluzione. Per questo, dopo cinque anni di onorata socialità, continuiamo ad inseguire le persone nei corridoi sventolando le domande emerse dai forum.
Il nostro progetto ha bisogno di consensi, di nuovi sponsor e stakeholder, magari intercettati davanti alla macchinetta del caffè. Spesso anche un trasloco può indebolire una sinergia o farne nascere un’altra. Questa parte del lavoro rende tutto molto faticoso.
Il problema è proprio questo: la sensibilità collaborativa è ancora una qualità personale più che un requisito organizzativo e professionale. Il numero delle idee e delle segnalazioni raccolte su Campus aumenta notevolmente quando c’è una manifesta disponibilità dei destinatari ad accogliere questi suggerimenti.
Non possiamo però ignorare quanto accade quotidianamente anche su Twitter e Facebook. Numerosi Campusiani si sono trasformati in brand ambassador sui social media, risolvendo problemi al di fuori dell’orario dei lavoro. In questi comportamenti possiamo leggere la grossa potenzialità dei dipendenti “aumentati” (cfr Jacona), una eccellenza che si sta allenando da tempo su Campus e che di fatto è una estensione del Twitter team di Telecom Italia.
Disperdere queste energie sarebbe un gravissimo errore. Trattenerle senza poter fare una promessa è però sempre più difficile.
Serve ancora una volta un robusto commitment.
Domanda 9 – Pensi che una soluzione simile dovrebbe essere presente in qualsiasi azienda disponga di un customer service Potrebbe esserci una qualche evoluzione dei processi per esempio di CRM a valle del progetto?
Tutti parlano solamente di crisi. A me (forse perché appassionato a temi come Sharing Economy e Collaborative Consumption) sembra che pochi sappiano leggere davvero i tempi e le grosse opportunità che si stanno presentando per inserire anche nel nostro mondo dei profondi cambiamenti.
Quante volte, aspettando l’arrivo dell’Enterprise 2.0 abbiamo sentito parlare di innovazione dal basso, di aziende resilienti, di comunità orizzontali, spianando la strada a faraonici investimenti sulla tecno-multicanalità. Invece il cambiamento che chiedevamo sta arrivando grazie alla planetaria scarsità di risorse.
Mi chiedo allora: se non ora, quando?
Personalmente non ho dubbi, credo che tutti dovrebbero finalmente fare di necessità virtù, e trasformare questo momento storico in un’occasione imperdibile per schiacciare a fondo, senza più riserve, l’acceleratore del Social CRM.
Quando saremo usciti dalla crisi, scopriremo di essere diventati persone migliori in grado di offrire risposte migliori, perché elaborate collettivamente.
