Persone, relazioni e business. La collaboration nel futuro delle imprese italiane

Social business, coinvolgimento tra i dipendenti, intranet 2.0, innovazione dal basso. Quanti anni sono che ne parliamo? Tanti, probabilmente troppi, visto lo scarso livello di comprensione generale del fenomeno da parte di manager ed aziende.

Anche se alcune realtà italiane ed internazionali hanno raggiunto risultati apprezzabili in termini di adozione, risparmi economici e nuove revenue, moltissimi non hanno ancora trovato la giusta via per declinare la collaborazione in chiave di business.

Nella mia esperienza sul campo, le sempre più numerose aziende a metà del guado si scontrano ogni giorno con ostacoli come i seguenti:

  1. Come vendere internamente al top management i progetti di collaboration?
  2. Quali risorse economiche sono necessarie?
  3. Che tipo di competenze, quali e quanti profili devono essere disponibili per guidare l’introduzione
  4. Quali indicatori vanno messi in piedi per rendere il progetto pilotabile ed i risultati misurabili?
  5. Qual è la strategia di adozione più efficace nel facilitare un percorso di cambiamento delle modalità di lavoro?
  6. A lungo termine, che impatto hanno questi concetti su modelli organizzativi, processi e cultura aziendale

Dopo quasi 6 mesi, infinite notti insonni e tanto lavoro insieme a Stefano Besana e Alessandro Fontana, abbiamo per la prima volta in Italia le risposte a queste domande grazie alla Social Collaboration Survey 2013. L’aspetto migliore è che si tratti di risposte quantitative!

Ecco un executive summary di quanto emerso dal contributo delle 300 organizzazioni che hanno generosamente condiviso il proprio punto di vista:

  • La collaboration è un fenomeno importante, ben più di una moda passeggera. L’importanza che le aziende italiane gli assegnano è già elevata, ma soprattutto destinata a crescere nell’arco dei prossimi 3 anni fino a raggiungere il 75% del campione. Ancora più rilevante (82% in 3 anni) per coloro che si sono già imbarcati in progetti analoghi.
  • Collaborare genera valore tangibile per l’impresa. Un impiego mirato delle piattaforme social aumenta l’efficienza dell’impresa (43%), facilita il riuso della conoscenza (40%), migliora il coordinamento dei progetti (30%) e consente di rimanere costantemente aggiornati su quanto prodotto dai colleghi (30%).
  • La lunga via dell’adozione. C’è ancora tanta strada da fare in termini di radicamento delle iniziative tra gli individui ed i gruppi in azienda. Per la maggioranza dei partecipanti alla survey un’adozione pervasiva è ancora lontana dato che solo una piccola percentuale dei dipendenti (<30%) è già coinvolta tramite strumenti 2.0. Meno del 10% delle aziende ha invece raggiunto il traguardo di un’adozione virtualmente totale (>75% dei dipendenti).

Tirare a bordo l’intera organizzazione e trasformare la collaboration in un’opportunità di trasformazione dell’azienda è però possibile. Coloro che ci sono riusciti si distinguono da chi è rimasto al palo soprattutto per gli aspetti seguenti:

  • Il top management ci mette la faccia. Pur trattandosi di progetti di coinvolgimento e partecipazione dal basso, il cambiamento richiede una sponsorship elevata ed il successo non può prescindere da un segnale chiaro e forte del top management (70% vs 34%).
  • Non esistono orfani. Un presidio attento, continuativo e qualificato non è di certo opzionale per coloro che puntano a conquistare tutta l’azienda. I progetti di successo mostrano l’assenza di risorse 5 volte di meno (9% vs 49%) rispetto a quelli più immaturi.
  • Serve del budget per il cambiamento. Per quanto ancora limitati, gli investimenti sulla collaboration crescono di pari passo con la sua importanza. L’assenza di budget (<10K Euro) è largamente minoritaria (36% vs 64%) per le community che hanno percorso della strada. Un budget destinato meno alla tecnologia e più a persone e strategia.
  • Misurare per raggiungere obiettivi di business. Chi riesce misura, se i progetti di successo vedono l’impiego di metriche per il controllo dei risultati 2 volte di più (91% vs 50%) rispetto agli altri. Indicatori anche di business e non solamente del livello di attività nel triplo dei casi (61% vs 22%).

C’è differenza tra la grandissima e la piccolissima azienda? Si, soprattutto per quanto riguarda cultura, vicinanza al business e barriere di adozione:

  • Una cultura più propensa a collaborare. La grande azienda è più pronta a riconoscere il valore della collaboration (82% vs 70% nell’arco di 3 anni).
  • Un impiego più vicino alle funzioni di business. I promotori del progetto sono più spesso collocati all’interno di specifiche Unit come Innovazione, HR, Customer Support, Training e Formazione.
  • La barriera del ROI più che della cultura. Subito a seguire la scarsa comprensione del potenziale insito nella collaboration da parte del top-management (50%), la resistenza più evidente nella grande azienda è la difficoltà di misurare un ritorno dell’investimento o l’impatto di benefici intangibili (49%). Nelle società di dimensioni inferiori è piuttosto una cultura non pronta a rappresentare l’ostacolo più evidente (58%).

Adilà delle diverse decine di dati che il nostro studio mette a disposizione di coloro che si trovano a guidare progetti di coltivazione delle community interne, di socializzazione dei processi, di evoluzione della intranet, c’è un messaggio sottostante che non deve essere trascurato.

Ben più che introdurre strumenti tecnologici o esperimenti di comunicazione interna, la Social Collaboration prepara il terreno ad una rivoluzione nei principi di management, leadership e coinvolgimento che renderà l’azienda più vicina alle sue persone e alla complessità del nuovo ecosistema economico in cui è immersa.

Sbloccare il potenziale umano rimasto per troppi anni ingabbiato e mortificato dagli attuali modelli organizzativi non è solamente possibile, ma addirittura indispensabile per competere e vincere le sfide di efficienza, produttività, innovazione che attendono le aziende italiane negli anni a venire.

Fare tesoro delle lezioni apprese sul campo nei progetti più avanzati rende più facile strutturare un percorso di introduzione sistematico, equilibrato, capace di mediare tra strategia e bisogni professionali, affinché la collaborazione possa aprire le porte a nuovi livelli di performance organizzativa e ad una nuova concezione di impresa, più adatta al business e più adeguata ai bisogni degli esseri umani che in essa vivono.

Conclusioni

Per consultare tutti i dettagli dello studio (54 pagine) e comprendere come affrontare la sfida che la collaborazione pone di fronte alle imprese piccole e grandi, non vi resta che scaricare il Social Collaboration Survey Report dal sito dedicato.

Vi offriamo il nostro lavoro in modo assolutamente trasparente, libero e gratuito. Usatelo, condividetelo, commentatelo, dateci i vostri feedback nella speranza che la Social Collaboration Survey si riveli un utile strumento strategico ed operativo per più aziende possibile.

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Emanuele Quintarelli

Social media enthusiast and Social Enterprise Leader in EY. Research, reports and reflections about the introduction of web 2.0 inside the enterprise.

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