L’organizzazione resiliente

It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change

In the struggle for survival, the fittest win out at the expense of their rivals because they succeed in adapting themselves best to their environment.

(Charles Darwin)

E se la famosa citazione sull’evoluzione delle specie di Darwin si applicasse anche alla sopravvivenza delle organizzazioni? E se in ambito aziendale questo fenomeno potesse entrare in gioco all’interno della stessa generazione, durante la vita di una stessa azienda, piuttosto che nell’evoluzione complessiva del mercato? Se fosse questa la chiave per mantenere un vantaggio competitivo sostenibile in un momento di grande turbolenza testimoniato dalla nuova economia che abbiamo di fronte?

E’ in un certo senso questo l’assunto affascinante su cui Rangay Gulati si basa nel suo “Reorganize for Resilience” a partire da alcune ricerche dell’autore sulle ultime crisi finanziarie:

  • Durante le ultime 3 recessioni, il 60% delle organizzazioni è sopravvissuto nonostante il momento di contrazione. Il restante 40% è semplicemente uscito dal mercato
  • Il 90-95% dei sopravvissuti ha concentrato tutte le proprie energie nel preservarsi, tagliando drasticamente i costi, rinunciando alla crescita, conservando risorse in vista di tempi migliori
  • Solamente il 5-10% dei sopravvissuti, piuttosto che limitarsi a sopravvivere, è riuscito a trasformare la recessione in un’incredibile opportunità per crescere e staccare la concorrenza

In generale per resilienza si intende la capacità di un materiale di deformarsi elasticamente, di piegarsi di fronte ad una sollecitazione senza tuttavia distorcersi in modo permanente. Proprio ciò di cui le organizzazioni hanno bisogno per far fronte ad una competizione globale, un eccesso di capacità produttiva, una commoditizzazione estrema dell’offerta, una differenziazione basata unicamente sul prezzo e specialmente un cliente super-informato e pronto ad acquistare indifferentemente qualunque prodotto in qualunque parte del mondo.

Gli studi di Gulati, mostrano come il cardine intorno a cui la resilienza debba essere fatta ruotare è la centralità del cliente, l’ottica outside-in, la capacità di riorientare costantemente la propria offerta intorno ai mutevoli bisogni del mercato. Concentrarsi creativamente sul capire e sul generare servizi di valore per il cliente piuttosto che sul vendere i prodotti di cui si dispone abilita automaticamente una maggiore flessibilità all’interno dell’organizzazione, favorisce l’agilità, libera la reattività rispetto al cambiamento con benefici significativi: come mostrato da uno studio di Richard Ellsworth tra le aziende guidate da un fine comune, quelle orientate al cliente mostrano un vantaggio in termini di ritorni per gli shareholder del 36% sopra la media del proprio settore, contro un 17% di quelle orientate a generare valore per gli azionisti.

Anche se a parole praticamente qualunque azienda io conosca si definirebbe flessibile, orientata al cliente, interessata a coinvolgerlo nel migliorare prodotto e servizio, possedere simili caratteristiche è invece molto raro e difficile, innanzitutto a causa delle barriere che la stessa organizzazione costruisce nel tempo per preservare strutture che alla fine si oppongono al cambiamento ed alla resilienza.

Secondo Gulati, benché ripido ed accidentato, il percorso verso la resilienza è possibile e passa attraverso 4 livelli:

I 4 livelli rappresentano quattro gradazioni di come la percezione dell’azienda sposta la propria sensibilità, la propria struttura interna, la propria visione del mondo, del mercato e dei clienti:

  • Inside-out: è l’ottica company-centric tradizionale secondo cui R&D e produzione pensano prodotti e servizi che vengono poi sparati dal marketing e dalla forza vendita verso un cliente considerato come target passivo. I dipartimenti interni sono silos ed il confine verso l’esterno totalmente invalicabile. Il motto è “We make, you take“.
  • Customer Segmentation: pur rimanendo concentrata sul prodotto, l’azienda inizia a comprendere a sufficienza il proprio pubblico da partizionarlo in segmenti e sviluppare specifiche strategie / prodotti per ogni gruppo. I dipartimenti cominciano a parlare l’un l’altro, ma non esistono processi strutturati per trasformare la comprensione del cliente in azioni. E’ ancora ok per clienti che si accontentano di un’offerta mirata in un mercato non ancora commoditizzato. Il motto diviene “We know who ..  you are and can .. encourage you to buy what we sell“.
  • Customer solutions: “Solve, not sell”. L’azienda ha finalmente iniziato a vedersi come soluzione di problemi complessi del cliente, non come venditrice di prodotti. Per rispondere alla nuova missione, l’impresa si organizza proponendo soluzioni dedicate alla creazione di nuovo valore, alla soddisfazione ed al successo del cliente. E’ il primo salto quantico in cui il driver non è trovare l’offerta più corretta per ogni cliente, ma i problemi più rilevanti che l’azienda può risolvere per lui eventualmente integrando prodotti diversi (propri o non). Concentrandosi su bisogni non ancora soddisfatti, l’azienda sfugge alla commoditizzazione ed aumenta la top-line, almeno finché le aspettative del cliente sono ancora sufficientemente semplici dall’essere affrontate in modo autonomo. Il cliente Il motto è ora “You’ve got problems; we can deliver solutions
  • Outside-in: l’ottica è diventata totalmente outside-in dal momento in cui l’azienda ha compreso di non poter rispondere ai problemi del cliente unicamente con i prodotti / servizi che ha al proprio interno e comunque non senza cambiare costantemente i propri processi per trovare soluzioni a bisogni in continuo mutamento. Per andare incontro al cliente, l’azienda è ora disposta a tutto, anche ad integrarsi fuori dai propri confini con partner, fornitori e perfino competitor. Le attività core si restringono per aumentare l’efficienza, mentre la periferia di collaborazioni si amplia per la massima flessibilità. Nei segmenti vengono inseriti specialisti del prodotto per dare il massimo supporto al cliente, mentre marketing e vendite stabiliscono la direzione strategica in base ai segnali che percepiscono dall’esterno.Si tratta dell’evoluzione finale al massimo livello di sinergia azienda-cliente. Il motto è “Your problems are our problems, today and tomorrow“.

Come potete vedere nella prima figura, gli strumenti per avanzare lungo i livelli sono le 5 leve della resilienza:

Ogni leva è spiegata all’interno di un vero e proprio kit della resilienza, oltre che discussa in dettaglio in un capitolo dedicato. Di seguito, mi limiterò solamente a sottolineare, a mio avviso, il contributo di ogni strumento allo sviluppo ed al ripensamento dell’organizzazione:

  • Coordinamento: il coordinamento di task, scambi informativi attraverso i silos rappresenta uno dei problemi discussi ed affrontati più di frequenti nel mondo dell’Enterprise 2.0, quello che avevo identificato come collaboration nel mio Enterprise 2.0 Framework.
  • Cooperation: lavorare insieme senza avere un fine condiviso, una sensibilità comune e specialmente un allineamento di obiettivi produce però risultati molto limitati. Dal poter collaborare al voler collaborare. Cooperare significa compiere aggiustamenti in modo iterativo non tanto partendo da istruzioni di dettaglio, quanto da un orizzonte, punto di arrivo ben chiaro a tutta l’azienda.
  • Clout: collaborare, condividere, andare nella stessa direzione portano inevitabilmente con sè questioni legate al potere decisionale in azienda. In un’ottica customer centrica, il potere deve spostarsi da chi lavora sul prodotto a chi è deputato a capire e risolvere i problemi del cliente. Ciò è necessario per sviluppare una vista outside-in ed aggregare nuove soluzioni da componenti e competenze disponibili in qualche parte dell’azienda.
  • Capabilities: per far comunicare i silos non bastano la buona volontà, gli strumenti tecnologici ed a volte neanche la spinta dall’alto. Oltre ad una conoscenza verticale sul prodotto / servizio, vanno introdotte nuove competenze orizzontali che spazino sull’intero dominio di azione dell’azienda, contaminino i background, facciano circolare le idee, possano essere riconosciute tramite percorsi di carriera legati alla crescita della relazione con il cliente
  • Connection: infine, per raggiungere il massimo livello di resilienza e centralità del cliente, è imprescindibile poter attraversare gli stessi confini dell’impresa, focalizzando strategicamente le competenze core su cui il business si basa e sviluppando invece una rete più fitta di collaborazioni con entità esterne complementari, tramite le quali orchestrare dinamicamente i servizi di cui via via il cliente ha più bisogno e sbloccare un vantaggio competitivo anche di fronte alle condizioni economiche più sfidanti.

Conclusioni

Pur non parlando esplicitamente di Social Business o di Enterprise 2.0, in diversi punti del libro si discute come gli scambi informali ed i social network rendano più fluido il percorso verso la resilienza. Ciò che però fa più riflettere è la complessità del cammino che sembra andare ben oltre l’ottica tuttosommato operativa a cui molte aziende e molti progetti, anche di Social Business, sono abituati. Una complessità che non può essere evidentemente affrontata solo tramite la collaboration o lasciando che le persone lavorino insieme in modo libero, destrutturato e puramente bottom-up.

Serve al contrario una visione strategica matura e di lungo termine, un’integrazione sistematica dentro e fuori, che rompa i silos e riconfiguri i servizi, una redistribuzione del potere, un ripensamento delle competenze considerate come necessarie al successo, una rivisitazione dello stesso modo in cui l’azienda concepisce se stessa.

Quello che traspare dai casi (Cisco, Best Buy, Starbucks, Lafarge, Jones Lang LaSalle) è una vista interna della fatica e della consapevolezza senza cui nessuna azienda è in grado di migrare verso modalità di funzionamento e relazioni con il cliente totalmente diverse da quelle a cui siamo abituati. Si tratta di un cammino di certo non lineare, che spesso dura anni e che sembra lontano miliardi di km dalle logiche inside-out, prodotto-centriche, disfunzionali e sclerotizzate di tante tante realtà italiane.

Si tratta solamente di teoria? Il libro rimane ad un livello abbastanza astratto, ma il framework è supportato sia da esempi che fanno ben sperare che da azioni tecnologico / organizzative concrete. Del resto ciò che rende tutto il materiale particolarmente appetibile è il  premio straordinario che si intravvede in lontananza.. il trasformare l’azienda in un’organismo vivo, ecologicamente immerso nel proprio ecosistema, capace di sentire, reagire ed evolvere continuamente in base ai segnali che vengono dall’ambiente.

Tutte queste considerazioni a me riportano a galla il bisogno di strategie capaci di ingaggiare in modo mutuamente vantaggioso gli essere umani come l’importanza della tribù, il collocare le persone dentro i processi, il continuum osmotico dentro-fuori, il capitalizzare le interazioni in ottica di miglioramento continuo. Che resilienza, centralità del cliente (e del dipendente) e Social Business siano legati più di quanto non sembri al primo sguardo? Ho tanto la sensazione sia così.

E voi, in questa economia che non accenna a sbloccarsi, vi siete domandati dove si posizioni la vostra azienda? Quanto state sfruttando le leve per diventare più agili, flessibili e resilienti?

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Emanuele Quintarelli

Social media enthusiast and Social Enterprise Leader in EY. Research, reports and reflections about the introduction of web 2.0 inside the enterprise.

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