Dal Knowledge Management all’Enterprise 2.0

E’ raro trovare online presentazioni allo stesso tempo semplici e veramente efficaci, ma credo che il lavoro di Frank Wolf , Simone Happ e Christoph Rauhut di T-Systems Multimedia Solutions debba essere annoverato tra queste.

Non è possibile e neanche utile negare le forti radici che l’Enterprise 2.0 affonda nel terreno del Knowledge Management, una disciplina che ha visto impegnate moltissime aziende negli anni passati con risultati purtroppo non sempre all’altezza delle aspettative. Nonostante questa provenienza comune, l’Enterprise 2.0 è però anche molto diversa e si spinge ben oltre il semplice desiderio di mettere a fattore comune esperienze, best practices e conoscenze bloccate nella testa delle persone.

Come spiegare la differenza importante, ma tuttosommato abbastanza sottile tra Knowledge Management ed Enterprise 2.0? Come usarla per mettere in evidenza i principi fondamentali di funzionamento dell’Enterprise 2.0 e di conseguenza i fattori critici di successo di un progetto?

A questo proposito vi consiglio di dare un’occhiata (in sequenza) alle presentazioni seguenti.Si riesce a guardarle tutte in circa 10 minuti, ma alcuni passaggi sono degni di nota. Proverò a sottolinearli con alcuni miei commenti.

 

Part 1: The Wikipedia-Myth 

 

Part 2: People at the Center

 

Part 3: Getting Started

  • Sempre più aziende lavorano con silos, tramite team distribuiti in modo globale ed una forte dispersione della conoscenza nelle teste di persone che non si conoscono neanche
  • Molte persone vogliono naturalmente condividere conoscenza, di fronte al giusto audience e contesto (bisogno impellente di conoscenza, chiarezza sul tipo di output che ci si aspetta, consapevolezza su chi e come farà uso di quella conoscenza)
  • Il knowledge management tradizionale considera la conoscenza come un bene trasferibile e memorizzato centralmente, la cui elicitazione viene imposta alle persone senza chiarire chi ne ha bisogno e pensando di gestirla top-down
  • Condividere la conoscenza è sempre un atto volontario ed il social software rappresenta solo uno strumento, non una soluzione al problema del knowledge management
  • Quando le persone sono connesse non si tratta più di memorizzare la conoscenza, ma di accederla in tempo reale!
  • Questo già succede ed il rapporto tra network formali ed informali è oggi di circa 1/1000
  • Come connettere le persone? Può succedere automaticamente mettendole in condizione di lavorare insieme, perchè il lavoro quotidiano crea automaticamente un contesto sociale ed un audience per la conoscenza.
  • Condividere la conoscenza come effetto collaterale del proprio lavoro, grazie alle tracce che il software sociale mette insieme e fa emergere per noi
  • Il software sociale collega contenuti, persone ed idee, spostando il business dal controllo gerarchico ad una completa trasparenza sulla conoscenza e sugli esperti aziendali
  • Esistono tre pilastri per il successo di un progetto Enterprise 2.0: Organizzazione (integrazione nella struttura formale e nei processi), Cultura (tutta la componente umana), Tecnologia (integrazione di strumenti ed architetture)
  • “La cultura è una variabile indiretta. Non può essere generata” Prof. Peter Kruse
  • Non puoi cambiare la cultura, ma puoi influenzarla
  • Possedere la cultura giusta per l’Enterprise 2.0 è un risultato, non una precondizione
  • E’ un sacco di lavoro! Il business non ha altre priorità in questo momento di crisi? “Una difficile crisi economica sollecita il bisogno di innovare di più, non di tirarsi indietro” Ken Chenault, CEO American Expres

Tutti i punti mi sembrano estremamente importanti, ma vorrei rilanciare la discussione sulla riga che ho segnato in rosso. Parlando qualche giorno fa con Mario Gastaldi, avevo posto proprio questa domanda: “Avere la cultura giusta in azienda è una precondizione o un by-product di un buon progetto Enterprise 2.0?”. Voi cosa ne pensate? Credo sia un tema decisamente centrale per capire dove e come applicare l’Enterprise 2.0 andando oltre l’hype e pensando a risultati reali in aziende reali.

Per chiudere vorrei riportare l’ultima citazione della serie di slide, presa da Ikujiro Nonaka:

“In un’economia in cui l’unica certezza è l’incertezza, l’unica fonte sicura di vantaggio competitivo è la conoscenza”

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  • Emanuele, grazie per le riflessioni importanti e i preziosi materiali!

    La cultura che favorisce collaborazione e innovazione nelle Organizzazioni non è una precondizione.

    La cultura organizzativa cambia da se; oppure cambia, più rapidamente, in seguito a “riflessioni organizzative” facilitate.

    In particolare può evolversi in direzioni che servono alla funzionalità organizzativa coinvolgendo persone che possono dare contributi significativi.

    Un progetto Enterprise 2.0 deve sicuramente svilupparsi intorno a due temi fortemente intrecciati: cultura e fiducia.

    Nessuno dei due è un elemento dato e immodificabile.

    I progetti Enterprise 2.0 che costruiscono risultati reali in organizzazioni reali includono al loro interno modalità che orientano e fanno emergere una naturale cultura della collaborazione, mentre sviluppano e rinforzano fiducia diffusa e multidirezionale.

    A quel punto le tecnologie, e i disegni organizzativi, diventano strumenti il cui utilizzo si afferma come naturale risultato della “riflessione organizzativa”.

    Ed infine attenzione: la cultura aziendale, quindi la cultura dominante in un gruppo (grande) di persone, non è qualcosa che qualcuno decide di cambiare, e quindi cambia. La cultura non è un oggetto passivo, invece è un soggetto vivo e attivo.

    Le “riflessioni organizzative“ sono proprio momenti che attivano conversazioni importanti sulla cultura facendo emergere la naturale propensione alla collaborazione.
    Queste riflessioni danno vita alla cultura.

    Se le persone non riflettono insieme, non possono neanche cambiare … insieme.