Devo confessare che ogni volta che leggo McAfee provo un vero e proprio piacere intellettuale. I suoi post riescono costantemente a presentare spunti nuovi in modo estremamente immediato e visualizzabile.

Non fa certo eccezione How to Hit the Enterprise 2.0 Bullseye, a cui nel titolo di questo post provo a fare il verso. Rispolverando le basi più classiche della teoria delle reti, McAfee tira fuori un’efficace guida verso la comprensione dei benefici dell’Enterprise 2.0 e la scelta degli strumenti da mettere in campo in ogni specifica situazione.

Un legame forte (strong tie) è il rapporto che ci lega con gli individui con cui interagiamo più di frequente e da più tempo (famiglia, amici, collaboratori stretti, etc). Un legame debole (weak tie) è un rapporto più estemporaneo e superficiale. Ora, se due persone sono legate da un rapporto forte, probabilmente buona parte dei loro amici saranno in comune.

Innovare significa spesso permettere ai propri dipendenti di interagire, quindi instaurare dei legami più efficacemente all’interno ed ormai all’esterno dell’azienda. La conseguenza principale del paper di Granovetter è allora l’importanza centrale che i legami deboli rivestono ai fini dell’innovazione. Se infatti innovare significa essere in grado di scambiare informazione, specialmente nuova informazione (quindi diversità con le parole di Surowiecki) in modo rapido, mirato e produttivo, allora abbiamo bisogno di un supporto alla creazione ed all’utilizzo dei weak ties, quelli che in un grafo matematico (ma anche in una rete sociale) possono essere visualizzati come ponti tra differenti cliques, passaggi tra isole altrimenti disconnesse (ad esempio un amico negli Stati Uniti).

Proprio riflettendo sull’intensità dei legami sociali è allora possibile classificare i diversi strumenti dell’Enterprise 2.0 (e già da qui si capisce chiaramente l’importanza della social network analysis come base di qualunque esperimento collaborativo interno all’azienda).

Estendendo l’analisi di Granovetter, ognuno di noi ha a che fare con collaboratori stretti (strong ties), collaboratori del passato o saltuari (weak ties), persone che non conosce ancora, ma che potrebbero rivelarsi fondamentali per il futuro (potential ties) ed infine colleghi con cui probabilmente non avrà mai interazioni significative (no ties):

Qui esce fuori il modello: i differenti tool dell’Enterprise 2.0 vanno applicati in situazioni e con fini differenti o più specificamente, vanno scelti in base all’anello del bersaglio che vogliamo colpire.

Al centro abbiamo wiki ed altri applicativi di collaborative editing (Google Docs, Zoho, etc). Lo scenario che stiamo considerando è quello di un gruppo di persone fortemente connesso che prepara un deliverable in modo distribuito e/o asincontro, condivide un project plan, condivide risorse. Qui il messaggio è: lavoriamo insieme in modo efficace.

Il successivo anello dei legami deboli più invece essere coperto con i social network (ad esempio Facebook o Linkedin). Tramite questi sistemi si può rimanere aggiornati in tempo più o meno reali sulle attività che persone che non vediamo tutti i giorni stanno seguendo (un nuovo progetto, lo spostamento in una nuova sede, un incontro importante, etc). Ormai sia in Linkedin che in Facebook è possibile porre delle domande ai propri contatti, oppure lasciare dei messaggi, etc. Il messaggio: leggendo quello che fai, magari viene voglia di contattarti.

Come raggiungiamo invece i potenziali? Se rovesciamo il punto di vista e pensiamo ad una modalità in cui sono i contenuti prodotti dai potenziali contatti che vengono da noi.. la soluzione diventa immediata. Se ogni dipendente possiede un blog che mantiene aggiornato con le attività di cui si sta occupando, le sue considerazioni, le indicazioni per il resto dell’azienda etc, grazie a feed RSS e motori di ricerca sarebbe possibile scoprire e seguire ogni giorno le informazioni più rilevanti, anche quando queste provengono da qualcuno che non conosciamo. Il messaggio: legami potenziali diventano legami effettivi in base ad un interesse comune.

Pensate infine che l’ultimo anello sia assolutamente inutile? Non è così. Anche se non esistono relazioni esplicite tra il nostro lavoratore e questo gruppo è ugualmente possibile produrre gli effetti di un’interazione in modo implicito, collaterale tramite un prediction market. Come nel mercato delle azioni, un prediction market si basa sulla diversa qualità e quantità d’informazione che gli individui posseggono su un certo evento (ad esempio la probabilità che un’azienda raggiunga 100M di dollari di fatturato nell’anno corrente). Al posto delle azioni, qui si acquista e si vende un contratto il cui prezzo è costantemente rappresentativo della probabilità che l’evento associato si verifichi. Si guadagna sulle oscillazioni di valore dei contratti. In un mercato di questo tipo il prezzo è quindi il risultato aggregato e sincronizzato dell’interazione della massa o meglio dell’intelligenza collettiva.

Il tutto è riassunto nella tabella seguente (presa sempre da qui ):