Qualche tempo fa mi ero occupato di discutere le ragioni per cui le aziende stanno iniziando a sperimentare gli strumenti dell’Enterprise 2.0, mostrando come il business value fosse rappresentato innanzitutto da un guadagno di efficienza e dalla spinta competitiva.

Sembra d’altra parte chiaro per far comprendere il valore dell’enterprise 2.0 ai clienti servano due approcci:

• mostrare dei case studies chiaramente applicabili alla industry in cui il cliente opera (per esempio altri clienti nello stesso settore)
• fornire modelli di ROI credibili, rispolverando le tradizionali metriche del knowledge management, adattandole ai nuovi scenari e strumenti dell’enterprise 2.0

Se sul primo punto si iniziano a fare dei passi in avanti, ad esempio grazie al progetto Cases2 supportato da Andrew McAfee e da Socialtext, sul secondo la strada appare ancora lunga ed anzi ci si chiede se numeri come ROI e TCO (total cost of ownership) siano strade percorribili e realmente utili a convincere i C-level executives delle potenzialità offerte dall’enterprise 2.0. Nascono da qui i concetti di Return on Change (ROC) e di black swan: come estrapolare a priori il valore di un approccio disruptive, utilizzando le stesse metriche del sistema che l’approccio deve rivoluzionare? Come valutare in anticipo l’inaspettato ed il cambiamento?

Dire che i ritorni siano principalmente ‘soft’ o difficili da misurare in modo tradizionale non significa però ammettere che non esistano risultati tangibili per l’azienda.

Una possibilità è certamente ragionare in termini di Relative ROI. All’interno di ogni gruppo di ampie dimensioni esistono costi elevatissimi (in termini di tempo, di dipendenti coinvolti, di replicazione degli sforzi, di inaccuratezza dei dati, etc) di ricerca ed elaborazione dell’informazione. Il potenziale del web 2.0 è nel facilitare connessioni, nel disintermediare fornendo supporto digitale a reti sociali che esistono già nel mondo degli atomi. Ogni passo intermedio che viene eliminato, ogni informazione che arriva a destinazione più efficacemente rappresenta una riduzione dei costi.

Ma come stanno approcciando il problema della misurazione dei ritorni i pionieri dell’Enterprise 2.0?

Nel report IT Will Measure Web 2.0 Tools Like Any Other App, Forrester ha posto la domanda a 275 IT decision-makers con iniziative già in campo su almeno due tecnologie (tra blog, wiki, RSS, podcasting, social networking e tagging) all’interno della propria azienda. Mentre alcuni hanno indicato metriche piuttosto tangibili quali riduzione del ricorso al call center grazie alle RIA (Rich Internet Applications), incremento del traffico web tramite l’introduzione di feed RSS, database rimpiazzati da più agili enterprise wiki, nella maggior parte delle risposte vengono riportati unicamente benefici soft.

I benefici maggiori sono forniti proprio dai feed RSS (mostra chiaro business value nel 25% delle risposte), usato come meccanismo di distribuzione dei contenuti di cui incrementa la rilevanza e la tempestività. Il blogging si piazza invece all’ultimo posto (11% dei partecipanti), ma pochi clienti sembrano aver capito come i blogs non si limitino ad essere diari personali, diventando invece efficaci strumenti per il project management, la collaborazione, l’expertise location, etc come suggerito da tempo da Rod Boothby. Nessuno degli strumenti del web 2.0 (valore medio del 16%) si avvicina ai benefici associati all’Instant Messaging (37%).

Andando più in dettaglio, si nota come i vantaggi maggiori siano percepiti dalle aziende che stanno sperimentando un numero elevato di tecnologie diverse. Il messaggio che si deve trarre qui è che per ottenere dei benifici è necessario raggiungere una massa critica. Purtroppo non sembrano emergere combinazioni ideali di strumenti diversi (ma l’indagine di Forrester non si è di altre tecnologie che stanno crescendo velocemente come i mashup).

Quali sono le metriche da utilizzate?

Le metriche tradizionali (ROI, TCO, IRR, etc) sono ancora impiegate in 2/3 dei casi e metà dei decision makers introduce indagini sulla produttività dei dipendenti.

Circa il 14% degli intervistati sostiene però di non impiegare alcuna metrica ed anche quando un tentativo di misurazione è stato messo in campo i risultati non sempre sono stati soddisfacenti.

Questo non significa assolutamente che le aziende siano pronte a credere ciecamente al valore di business dell’Enterprise 2.0 ed anzi, consulenti e marketers devono considerare le risposte concrete su questi temi come un passo critico nel processo di vendita e la rilevazione del valore di business non può concludersi con la firma del contratto. Secondo Forrester:

• E’ possibile utilizzare metriche più semplici di ROI, TCO, IRR: survey sulla produttività e sulla soddisfazione dei dipendenti sono più favorevoli e più semplici da eseguire, a patto che vengano realizzate coerentemente ed osservando lo stato dell’arte già prima di deployare iniziative enterprise 2.0
• E’ necessario fissare delle aspettative realistiche: è bene che i clienti sappiano che non succederà nulla di magico nell’attimo successivo alla messa online di un progetto enterprise 2.0. Il valore cresce gradualmente nel tempo mentre sempre più utenti adottano lo strumento. 6-9 mesi sono un tempo ragionevole per vedere i primi risultati, a patto che l’azienda voglia veramente lavorare insieme
• I consulenti possono dare valore aggiunto aiutando i clienti nel trarre il massimo beneficio dalle iniziative messe in campo: strumenti e tecnologia rappresentano l’aspetto in fondo meno importante, ciò che conta è calarsi nei panni del cliente ed aiutarlo ad individuare le strategie più efficaci ed i casi di successo più rilevanti per ogni strumento
• E’ meglio pensare fin dall’inizio alle metriche anche quando il cliente non ne fa esplicitamente richiesta. Ciò permette di prepararsi in anticipo alle domande sul valore delle iniziative che inevitabilmente arriveranno dagli stakeholders.
• Parlare di valore di business in astratto ha poco senso. Ogni stakeholder percepisce e misura il valore in base al prorio lavoro ed ai propri obiettivi. E’ per questo opportuno pensare ad un insieme variegato di metriche, una per ogni referente (CIO, CMO, R&D, etc)