Dopo aver visto a grandi linee il framework e le considerazioni di fondo che emergono dal nuovo report sul Social CRM da Altimeter, in questa seconda puntata entriamo nei singoli casi d’uso con alcuni commenti personali sul merito e sull’impostazione generale del lavoro.

Come anticipato ieri, Jeremiah Owyandg e Ray Wang hanno raggruppato il gran numero di scenari di applicazione del Social CRM in 7 categorie determinate in base al loro evidente collegamento con il valore di business per l’impresa:

I temi toccano le diverse facce di un’organizzazione dal marketing, alle vendite, al supporto, all’innovazione, all’esperienza dell’utente, ma piuttosto che partire a caso è fondamentale ragionare sul punto di attacco più critico ed urgente per la propria organizzazione, facendo lo sforzo di identificare (come avevo già sostenuto in passato) delle metriche non solo allineate con l’ambito d’azione scelto, ma soprattutto capaci di catturare il valore di business generato più che la partecipazione degli utenti. Chiaramente i ritorni dovranno essere confrontati con il tipo di impegno che si è disposti di mettere in gioco.

In ogni categoria, i casi d’uso sono stati ordinati in base allo sforzo ed alla proattività dell’iniziativa, da un lavoro più passivo di ascolto, ad un’impostazione reattiva rispetto agli stimoli ricevuti, ad un’esposizione in cui è l’azienda in prima persona a voler lanciare e stimolare l’interazione. Aldilà di un bisogno di chiarezza, quella scelta è una guida anche operativa, nel senso che la fase di monitoring dovrebbe sempre guidare ogni attività che comprenda gli esseri umani.

Proprio per questa ragione Altimeter pone particolare enfasi sulla Customer Insight considerata prerequisito ad ogni altro scenario di Social CRM. Ancora prima di lanciarsi nell’ascolto sarebbe però opportuno avere in piedi alcuni processi di base funzionali alla stessa customer insight e necessari a sfruttare al meglio l’interazione con i clienti (approccio delle 5 M):

Per ogni processo di base vengono descritti driver, risorse necessarie, alcune attenzioni e tool disponibili:

• Il Monitoring, ovvero la fase di reale ascolto ed in cui separare quanto è necessario ascoltare e quanto può essere semplicemente ignorato
• Il Mapping per creare un collegamento tra social media e sistemi di CRM anche in assenza di una gestione unificata dell’identità dell’utente all’esterno delle mura (e dei sistemi) dell’azienda. E’ interessante come i programmi di loyalty o le card che molti brand forniscono ai clienti più attivi possano portare a questo mapping come effetto collaterale a costo zero per l’azienda. Nella mia esperienza il mapping è ancora molto raro ed in alcuni casi non totalmente necessario per trarre valore dal Social CRM, ma le soluzioni si stanno sviluppando
• Il Management, una fase spesso pericolosamente ignorata (soprattutto nelle iniziative che partono dal marketing) in cui si va a collegare a tavolino le tipologie di interazione con i processi tradizionali e le figure coinvolte (possibilmente in real time) stabilendo le priorità da un punto di vista di costi di gestione e valore di business. Attenzione proprio questo passaggio fa capire una volta per tutte come il Social CRM non sia banalmente Marketing, ma richieda un approccio decisamente più evoluto ed olistico che tocca in un sol colpo tanti dipartimenti diversi dal marketing
• Il Middleware dove quanto stabilito nel management viene implementato estendendo o evolvendo i processi tradizionali in modo da automatizzare e dare coerenza alle risposte. Anche qui siamo davvero all’inizio, ma per fortuna molto si può fare anche senza spendere milioni di euro in sistemi troppo strutturati
• Il Measurement per raccogliere ed aggiornare gli indicatori stabiliti in base agli obiettivi di business per cui l’iniziativa di Social CRM è stata lanciata. Qui l’offerta è più matura con vendor come SAP che stanno già integrando le proprie capability di business intelligence agli strumenti di community come Jive

Poste le basi, si deve decidere dove partire per cui ripercorriamo velocemente i casi d’uso per ogni categoria:

Nel Marketing troviamo:

• Marketing Insight finalizzato a verificare forse per la prima volta l’efficacia e rivedere le decisioni delle iniziative di marketing (anche tradizionali) in base alla risposta dei clienti
• Rapid Social Marketing Response per evitare crisi di PR dovute ad un blogger scontento e particolarmente visibile a cui è possibile ora rispondere in tempo quasi reale in base alla gravità dell’episodio, all’influenza della persona ed alla storia di interazione precedente
• Social Campaign Tracking per ottimizzare al volo le campagne grazie ad un monitoring costante delle reazioni in rete
• Social Event Management per estendere l’esperienza fisica degli eventi tradizionali durante tutto l’anno, anche a chi non può essere presente, per ottenere idee su cui costruire l’agenda e feedback in tempo reale su quanto detto sul palco o ancora la copertura ricevuta ad evento concluso. Si può poi spingersi oltre ed organizzare il tutto in modo virtuale riducendo sensibilmente i costi ed aumentando profondamente la portata della conferenza come alcuni dei nostri clienti stanno facendo

Nelle vendite il meccanismo è per molti versi simile:

• Social Sales Insights per trovare prospect /clienti dove già questi prendono parte alle discussioni ed intercettare i bisogni a cui il proprio brand potrebbe dare risposta
• Rapid Social Sales Response per catturare i lead al volo al primo segnale all’interno delle community con più alto potenziale e riportarli all’interno dei canali di vendita tradizionali
• Proactive Social Lead Generation per conquistare lead mentre si aiutano i clienti a capire le proprie esigenze, facendo anche uso di ambasciatori del brand e casi di successo

Il supporto è forse una delle aree più avanzate dato il forte utilizzo di forum da parte di grandi marchi per consentire ai consumatori di aiutarsi l’un l’altro senza spendere tempo e soldi con il call center.

• Social Support Insights per capire il contesto in cui ogni utente si muove, l’organizzazione a cui fa riferimento, il livello di influenza ed il canale tramite cui dare risposta
• Rapid Social Support Response per prevenire l’incendio al primo formarsi di fumo sempre priorizzando l’intervento in base al livello di influenza ed alla gravità dell’episodio
• Peer to Peer Unpaid Armies per capitalizzare la passione e l’intelligenza collettiva dei clienti più affezionati ed esperti nel fornire un supporto più tempestivo, accurato e meno costoso tramite ambienti di community. Avere l’appoggio di una community non solamente consente un customer care migliore, ma permette anche all’azienda di essere “difesa” dai clienti quando qualcosa va storto, a patto che fino a quel momento l’azienda sia stata attenta verso di loro

A seguire abbiamo l’enorme ambito dell’innovazione che si sta sempre più massivamente aprendo all’intervento di chi è all’esterno dell’organizzazione in un’ottica di crowd sourcing:

• Innovation Insight per scoprire prendendo spunto dalle richieste di supporto e dagli scambi che avvengono naturalmente tra i consumatori in che modo un prodotto/servizio possa essere migliorato
• Crowdsourced R&D facendo un ulteriore passo  e lanciando consapevolmente ambienti in cui esperti, appassionati, partner possono confrontarsi e guidare l’evoluzione dell’offerta, lanciando nuove idee, priorizzandole, ma anche aiutando l’azienda a prendere decisioni migliori per accorciare il time to market, ridurre il rischio di errore e moltiplicare il livello di coinvolgimento dei proprio clienti che si sentono finalmente ascoltati

A questo punto Altimeter va avanti descrivendo due ulteriori categorie, collaboration e customer experience, esattamente come fatto per le precedenti. Vi invito a leggere tutto il report, ma per quanto mi riguarda sono così convinto dell’importanza di questi ultimi silos, da credere che non possano essere affatto considerati silos verticali come gli altri.

Di fronte, da una parte, a canali così numerosi e diversi e, dall’altra, a richieste complesse che richiedono l’intervento coordinato di più dipartimenti, per dare una risposta coerente, robusta ed in tempo reale l’azienda deve necessariamente adottare un approccio olistico che vada oltre al marketing, oltre all’R&D, oltre alla comunicazione interna. Serve piuttosto un supporto basato sulla collaborazione interna che tagli i silos aziendali e che consenta potenzialmente a qualunque dipendente (e partner) di dire la propria, di portare un contributo alla discussione, di sostenere diversi punti di vista per catturare in fretta tutti gli elementi necessari a risolvere un problema del cliente.

Come si trattasse di un campo magnetico, il ruolo del Social CRM dovrebbe invece essere proprio quello di allineare processi, aspettative e sensibilità interne spesso molto diverse tra loro verso il fine ultimo di avere un cliente non solo soddisfatto, ma felice di fare da ambasciatore del brand. Un simile approccio sincronizzato e sistemico consente al cliente un’esperienza piacevole ed all’azienda di ottenere il massimo da tutte le interazioni in corso.

Aldilà dei singoli casi d’uso, collaboration e customer experience dovrebbero per questo essere dei fari, degli strumenti abilitanti verso gli altri scenari, mentre gli ambienti di community costituiscono il supporto tecnologico/umano primario per realizzare questo allineamento come avevo scritto recentemente. E’ questo il fortissimo punto di contatto tra collaboration interna e conversazioni esterne.

Se Social CRM significa innanzitutto riorientare la proprio azienda per cavalcare al massimo gusti, passioni, interessi, bisogni, richieste del cliente, l’unico modo per farlo è diffondere questa sensibilità all’interno:

• Partendo da esperimenti di ascolto, ma condividendo subito i messaggi con l’intera azienda per diffondere orizzontalmente una nuova sensibilità verso il cliente
• Formando e preparando chi sta più indietro, perché qualunque dipendente potrebbe essere esposto all’esterno incrementano la trasparenza nonché la fiducia suscitata nei clienti
• Mettere in conto che molti esperimenti saranno destinati al fallimento. Fallire è fondamentale per apprendere e reiterare in fretta
• Pensare da subito all’integrazione del Social CRM con i processi di CRM tradizionali. Anche se questa integrazione non è ancora un prerequisito, da un punto di vista strategico l’opportunità è quella di far evolvere di pari passo tutti i flussi siano essi verso l’interno o verso l’esterno.

So che si tratta di un post molto lungo, ma credo anche che la portata del Social CRM sia così forte ed ampia da dover essere discussa in profondità. Mi piacerebbe su questo sentire la vostra opinione. Quali sono gli scenari secondo voi più importanti ed in questo momento già realizzabili di Social CRM? Che esempi avanzati vi vengono in mente  in Italia o all’estero?

Prendi Jeremiah Owyang, uno dei maggiori esperti mondiali sull’uso dei social media da parte delle aziende e Ray Wang, uno dei maggiori esperti mondiali nell’area del Customer Relationship Management (CRM). Falli lavorare insieme alcuni mesi in una struttura unica al mondo, capitanata da Charlene Li (autrice, mentre era in Forrester, insieme a Josh Bernoff del libro Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technology) e quello che ne esce fuori è una pietra miliare su come le organizzazioni stanno approcciando il tema sempre più strategico del Social CRM, secondo un approccio olistico che necessariamente attraversa dipartimenti, ruoli e processi di business.

Il report intitolato Social CRM: The New Rules of Relationship Management – 18 Use Cases That Show Business How to Finally Put Customers First è stato prodotto tramite un incredibile sforzo di community grazie al contributo di 42 nomi del settore tra cui Paul Greenberg, Dion Hinchcliffe, Oliver Marks, Esteban Kolsky, Susan Scrupski, Brent Leary, Nenshad Bardoliwalla e quindi validato dall’input di 30 vendors tra cui Jive, IBM, Helpstream, Telligent, Oracle, Microsft, SAP, Sourceforce, Radian6, Lithium.

Questo post fa parte di una serie da due post. In questa prima puntata discuterò della struttura e dell’impostazione generale dello studio, mentre nella prossima mi concentrerò sugli spunti che emergono dai singoli casi d’uso. Nella conclusione di questo primo pezzo, ragioneremo però ad alto livello sulla comprensione attuale del Social CRM e delle strategie più efficaci di relazione tra azienda e cliente.

Lo studio presenta 18 casi d’uso nel Social CRM suddividisi in 7 aree di valore:

• Nella raccolta di indicazioni dai clienti come base a tutti gli altri casi d’uso
• Nel marketing che vuole coinvolgere i clienti in rappresentati del brand
• Nelle vendite per capitalizzare più efficacemente i lead
• Nel supporto ed il customer care per raggiungere la soddisfazione del cliente in modo più sostenibile per l’azienda
• Nell’innovazione nel rendere più fluida e sistematica la co-creazione di nuove idee di valore
• Nella collaborazione per ridurre le resistenze organizzativa e portare a bordo l’interno ecosistema
• In un’esperienza utente più consistente e funzionale veramente in grado di sostenere il brand

Data la freschezza del tema, la foto scattata è volutamente in movimento e per garantire una comprensione temporalmente più ampia del contesto, i casi d’uso sono stati anche prioritizzati in base all’intensità della richiesta dal mercato (per il particolare scenario) ed alla maturità delle tecnologie di supporto:

Abbiamo così:

• I casi evangelizzabili in cui la richiesta si è generata nel mercato negli ultimi 16 mesi, ma la tecnologia è quasi matura
• I casi vicino al tipping point in cui sia la richiesta che la tecnologia sono sufficientemente maturi
• Gli early movers con richiesta recente e tecnologie non mature
• Le early adoptions con richiesta presente sul mercato da almeno 16 mesi e tecnologia ancora da consolidare.

Vi invito a leggere subito il report (totalmente gratuito secondo la nuova strategia di Open Research proposta da Altimeter) nel cui merito entrererò nel prossimo post. A partire dall’impostazione generale del lavoro possiamo però già dire alcune cose:

• Le aziende non tengono il passo. I clienti continuano ad adottare gli strumenti del web 2.0 ad una velocità incredibile e difficilmente sostenibile per le aziende. L’impresa non è resa ardua solamente dall’enorme mole di dati e dalla variabilità delle piattaforme preferite dagli utenti, ma anche da una sostanzialmente mancanza di preparazione e da una paura di perdere il controllo da parte dell’impresa.
• Serve una strategia. Purtroppo per molti brand non esiste già oggi alternativa all’aprirsi alle conversazioni che avvengono in rete iniziando ad identificare i personaggi capaci di influenzare la discussione, ascoltarli sistematicamente, preparare una strategia per ingaggiarli legando canali sociali ed obiettivi misurabili di business, coniugare il nuovo approccio con i tradizionali sistemi di CRM
• La strategia da sola non basta quando il numero dei clienti raggiunge scale significative. Serve piuttosto un processo e degli strumenti in grado di guidare una risposta consistente, tempestiva e di comprovata efficacia
• Rispondere in real time non è più sufficiente né a garantirsi un vantaggio competitivo, né tantomeno a prevenire situazioni potenzialmente disastrose per la soddisfazione del cliente (vedi il caso di Motrin in cui una risposta dopo 24 ore non è bastata a salvare la faccia)
• Non si tratta più di un problema di marketing, nè solamente di supporto. Al cliente non interessa chi debba risolvere il problema, nè intende accettare di essere rimbalzato dal call center, alle PR, al customer care, al rivenditore. Serve un’azione coordinata e coerente che le aziende ancora non sono organizzate per fornire. La sfida per i pionieri di oggi (e per tutt gli altri da domani) è quella di ripensare l’organizzazione ed i processi interni in un’ottica customer centric. Non per bontà, ma per acquisire vantaggi sul mercato
• Ascoltare, ascoltare, ascoltare. Dovrebbe essere questo il punto di partenza per qualunque iniziativa che comprenda altri esseri umani (siano essi clienti, partner o anche dipendenti). Purtroppo nella mia esperienza non sempre si riesce a far capire al cliente l’importanza di questo aspetto.

A cosa serve dunque questo studio?

• Esistono certamente più di 18 casi sul mercato, ma già a partire da quelli presentati si può imparare molto per  quanto riguarda le esigenze di relazione con il cliente della propria azienda e su come gli strumenti sociali possano fornire una risposta totalmente diversa a queste esigenze
• Insieme allo studio, le due tabelle riportate sopra possono essere utilizzate per prioritizzare i propri bisogni di business, comprendere il posizionamento di eventuali azioni intraprese ed abbozzare una roadmap mirata a coniugare richieste provenienti dai clienti e valore generato per l’azienda
• Per chiudere i casi possono essere riletti da un punto di vista più operativo/progettuale in base agli obiettivi di business proposti nel libro The Groundswell (listening, talking, energizing, embracing, supporting) così come proposto da Stefano Maggi:

Nell’arco del 2009 si è fatto un gran parlare di come l’unico modo per trarre benefici tangibili dall’Enterprise 2.0 fosse raggiungere sufficienti livelli di adozione, senza i quali le iniziative si limitano ad essere scatole tecnologiche vuote, costose e dalla scarsissima utilità per l’azienda come purtroppo spesso accade nei progetti che nascono unicamente secondo un approccio IT.

Come raggiungere questa massa critica di adozione in realtà organizzative complesse, distribuite, ognuna caratterizzata da una propria storia e cultura è tuttavia ancora argomento di discussione. Recentemente Paula Thornton ha ribadito con forza su Fast Forward Blog come lo stesso concetto di guidare l’adozione sia forse già orientato in una direzione sbagliata, non abbastanza organica, non sufficientemente centrata sui bisogni delle persone seguendo i quali invece l‘adozione dovrebbe emergere quasi automaticamente.

Dov’è la verità? Probabilmente nel mezzo come avevo proposto tempo fa con il modello Top-Up, ma in attesa di essere tutti d’accordo sull’approccio

migliore mi sembra utile identificare delle linee guida per rendere il processo di adozione più efficace.

Dato che l’Enterprise 2.0 è di fatto un processo di innovazione (innanzitutto organizzativa) e di change management, possiamo prendere spunto dalla Diffusione dell’Innovazione di Everett Rogers. A fianco delle 5 famose categorie (innovatori, early adopters, early majority, late majority, laggards) in cui vengono di norma racchiusi gli utenti che si avvicinano ad una tecnologia, nel suo libro Rogers evidenzia anche 5 attributi intrinseci che determinano la facilità o difficoltà con cui le nuove soluzioni tendono ad essere adottate:

• Vantaggio relativo: grado in cui una nuova tecnologia viene considerata superiore agli strumenti preesistenti nel soddisfare specifici bisogni. Più alto è il vantaggio relativo, più alto sarà il livello di accettazione da parte degli utenti
• Compatibilità: grado in cui un’innovazione risulta consistente con i valori esistenti, le esperienze precedenti, le abitudini del potenziale utente. Un alto livello di compatibilità implica una più bassa resistenza all’introduzione dell’innovazione
• Complessità: grado in cui una nuova tecnologia appare difficile da apprendere ed usare. Chiaramente più complessa è la tecnologia, più sforzo è richiesto per comprenderla ed accettarla
• Provabilità: grado in cui l’innovazione può essere provata in modo immediato, controllato e sicuro. Più è alta la provabilità e più semplice sarà l’accettazione dell’innovazione da parte degli utenti
• Osservabilità: grado di visibilità percepita dei risultati forniti dalla nuova tecnologia. Più ampiamente i risultati positivi sono visibili, più le persone sono portate ad interessarsi e scegliere la tecnologia

Perché questi attributi sono importanti? Perché dovrebbero essere il cuore di ogni strategia di adozione, sia essa bottom-up o top-down, al fine di mettersi nei panni degli utenti e rimuovere gli ostacoli che ogni novità incontra sul proprio cammino, massimizzando i ritorni per l’azienda.

Alcune mie riflessioni su ogni punto:

• Valutare il vantaggio relativo nella testa degli utenti non significa compiere riflessioni razionali.  Il problema è molto più spesso di tipo psicologico e cognitivo come mostrato dall’effetto 9x di John Gourville (per cui c’è un gap di 9 volte tra ciò che gli innovatori pensano che i consumatori vogliano e ciò che essi vogliono veramente) e dall’effetto endowment di Richard Thaler (in base a cui noi tutti valutiamo di più ciò che possiediamo rispetto a ciò che appartiene ad altri). Il senso è che il valore percepito di nuova tecnologia per gli utenti dovrebbe essere almeno 9 volte superiore a quello delle tecnologie che va a sostituire. Spetta a chi progetta l’iniziativa identificare e mostrare con chiarezza tali benefici agli utenti.
• Dobbiamo smetterla come manager, progettisti, consulenti a considerare il change management come uno sforzo che spetti unicamente agli utenti. Non sono loro a doversi adattare alla tecnologia, ma la tecnologia ad essere disegnata per inserirsi senza troppo disturbo nella vita lavorativa delle persone. Serve a tal fine un processo partecipato di co-design che includa e sia guidato dai bisogni degli utenti, strategie di transizione per portare a bordo gradualmente chi è meno avvezzo al cambiamento ed una progettazione che collochi gli strumenti sociali il più possibile nel flusso, invece che aldifuori del flusso quotidiano imponendo un lavoro addizionale alle persone. Anche qui il processo di adozione dovrebbe avere un’impostazione emergente, distribuita, centrata sugli utenti e rispettosa delle loro peculiarità.
• La complessità della tecnologia dovrebbe essere un problema minore per l’Enterprise 2.0 dato che molte delle funzionalità e delle modalità di interazione sono ispirate al web 2.0. Non bisogna però mai abbassare la guardia e pretendere sempre dai vendor strumenti con una buona usabilità (anche sociale come mostrato da Gianandrea Giacoma), in modo da evitare di introdurre inutili resistenze e barriere di adozione tra gli utenti meno esperti. Leggere sulla scatola che la piattaforma possieda un wiki od un blog, non ci dice assolutamente niente sulla qualità della user experience che va invece testata sul campo tramite un pilot comparativo.
• Anche la provabilità dovrebbe essere un punto forte dell’Enterprise 2.0. Innanzitutto perché molti utenti conoscono almeno per grandi linee i nuovi approcci proposti dalle aziende grazie a quanto sperimentato sul web. Se questa sensibilità di base non esiste, è bene partire dall’inizio e dedicare un adeguato effort nel formare i propri gruppi di champions. La seconda strategia per aumentare la provabilità è invece il preparare dei pilot (che durino almeno 3-6 mesi) al fine di raffinare le soluzioni in base al contesto organizzativo, alla cultura, alle aspettative riducendo al minimo paure e resistenze iniziali. Non tutti concordano però su quanto questo approccio sia significativo a scale differenti.
• Infine l’osservabilità dovrebbe essere usata consapevolmente come arma nel lancio delle iniziative Enterprise 2.0. Innanzitutto documentandosi accuratamente e raccogliendo una quantità significativa di casi di successo vicini al proprio contesto e business da condividere prima con gli stakeholder, ma in seguito anche per ingaggiare gli utenti. L’altro approccio che consiglio vivamente è quello di pensare i pilot in modo da ottenere quick-win, ovvero piccoli, veloci, ma significativi episodi da condividere per rendere tangibili le potenzialità dell’esperimento

In che modo avete implicitamente o esplicitamente utilizzando questi attributi nei vostri progetti? In che modo l’avete fatto?

Di quanto profondamente Social CRM ed Enterprise 2.0 siano collegati (o meglio compenetrati) e dei relativi vantaggi ho già detto nell’ultimo post, riprendendo la definizione originale di Andrew McAfee. Mi interessa qui fare un ulteriore passo in avanti e mostrare esattamente come questo collegamento possa avvenire.

Molti anni fa ho avuto la fortuna di lavorare in Accenture alla defizione di un modello di Customer Experience Management (CEM), un approccio olistico, coordinato e sistematico per progettare organicamente tutti i momenti di interazione tra azienda e cliente al fine di massimizzarne il livello di soddisfazione.

Se il CRM è di fatto focalizzato su prodotto, prezzo e processi aziendali con l’obiettivo di gestire efficacemente la relazione con i consumatori, il CEM più che alla relazione guarda all’esperienza a 360° con particolare attenzione alle aspettative ed ai bisogni degli individui, andando a colmare proprio quelle lacune di comprensione del cliente che hanno decretato il fallimento di tante implementazioni dei sistemi di CRM. Insomma se il CRM è azienda centrico, il CEM è individuo centrico.

Dopo tanti anni mi sto sempre più convincendo che questo sia anche il segreto più profondo ed il messaggio più dirompente portato dall’Enterprise 2.0: il costruire un business totalmente user centred (social business) in modo da generare però un vantaggio competitivo per l’impresa. Ed attenzione, il discorso non cambia affatto che si tratti di dipendenti o di partner o di clienti. In ogni caso è necessario predisporre un insieme di flussi, predisposizioni culturali, competenze e sistemi informativi in grado di distribuire sia il processo di creazione, che i benefici del valore. In un mondo ormai totalmente connesso in tempo reale, questo lavoro avviene di frequente più sulla membrana che separa interno ed esterno dell’impresa che al sicuro dei firewall aziendali.

Il Social CRM altro non è che la manifestazione più cliente-centrica dell’Enterprise 2.0 in cui chi è aldifuori dell’azienda viene intenzionalmente e strutturalmente coinvolto nel miglioramento dei prodotti, nella creazione di un supporto più efficace e conveniente (sia per l’azienda che per il consumatore stesso), nello sviluppo del brand secondo un vero e proprio Continuum di Esperienza come mostrato benissimo da Jacob Morgan:

Tratto dal lavoro che Jacob sta portando avanti con Esteban Kolsky, il modello riportato sopra mostra operativamente in che modo questo scambio osmotico avvenga.

Nel momento in cui l’azienda propone un’esperienza al cliente (un servizio di customer care, l’utilizzo di un prodotto, uno spot in tv, una telefonata con uno dei commerciali, etc), il cliente restituirà potenzialmente un feedback all’azienda (tramite una survey, ma anche in un blog, un tweet o su Facebook). Un’azienda 2.0 (o social business) deve essere in grado di catturare questo feedback, analizzarlo ed estrarne indicazioni operative in un modo strutturato.

Segue quindi la parte più difficile in cui le indicazioni invece di essere ignorate devono essere coinvogliate opportunamente all’interno dell’azienda (product development, operations, post vendita e customer care, PR, rivenditori, etc) ed usate secondo un preciso workflow (predisposto largamente a priori) per produrre una reazione tempestiva (oggi quasi in tempo reale, se pensate alla reazione che vorreste criticando un disservizio subito su Twitter).  La risposta può essere puntuale (messaggio, mail, commento, etc), ma in generale può addirittura cambiare il processo (perché qualcosa non era stato considerato attentamente o perchè il prodotto così non va) producendo quindi una migliore esperienza al consumatore ed un asset per l’azienda.

Alcune considerazioni:

• Il continuum osmotico: innanzitutto Social CRM (esterno) e parte interna dell’Enterprise 2.0 costituiscono un tuttuno integrato senza soluzione di continuità in cui le due parti si influenzano all’infinito secondo un principio di azione e reazione.
• Azione e reazione: si può iniziare a leggere il diagramma indistintamente da destra o da sinistra, ma è centrale capire come l’intero processo consista in una conversazione bidirezionale più o meno esplicita tra azienda e consumatore, quando fino ad oggi era solo l’azienda a dettare messaggi, scelte ed esperienze per quest’ultimo
• Un’esperienza unica e consistente: In un sistema di Social CRM ben funzionante ciò che l’utente vede è un’esperienza unica, piacevole e consistente indipendentemente dal momento o dalla modalità di interazione scelta
• Social media monitoring: l’azienda devo voler ascoltare, ma il tutto funziona solamente se sono stati messi in campo opportuni strumenti di monitoring ed analisi capaci di captare i segnali che consumatori inviano. Qui si vede chiaramente perché le maggiori soluzioni Enterprise 2.0 stiano sempre integrando tool di social media monitoring
• Cambia il baricentro dell’azienda: come sempre più che gli strumenti, stiamo tuttavia parlando di un’azienda che funziona in modo diverso dal passato ed in cui il baricentro non è più fermamente appoggiato all’interno, ma sul bordo tra interno ed esterno
• Stesse componenti di base: per garantire e gestire una buona esperienza a 360° le stesse componenti di base (community, canali, regole, funzioni di business) devono essere messe in campo sia all’interno che all’esterno dell’impresa

Quali sono per finire le componenti di base che è necessario predisporre da un punto di vista più operativo ed organizzativo?

• Funzioni di Business: i dipartimenti e gruppi interni che devono essere allertati, educati e coinvolti nell’analisi dei segnali provenienti dai clienti e nella progettazione di una risposta appropriata da parte dell’azienda. Marketing e customer care non sono più sufficienti. E ‘ l’azienda che si espone ordinatamente verso l’esterno.
• Regole: quando esattamente ed in che modo le diverse funzioni di business devono essere coinvolte? Per dare una risposta organizzata serve uno studio attento ed orizzontale rispetto ai dipartimenti di tutte le opportunità di interazione concordando poi chiare responsabilità e predisponendo i necessari strumenti di supporto. Di norma noi utilizziamo una tabella degli impatti per capire quali sono gli eventi da tenere d’occhio, chi ha la responsabilità e chi viene invece solamente coinvolto nel rivedere la risposta. Il problema non è chiaramente la tabella, ma il coinvolgere l’intera organizzazione..
• I canali: una chiara comprensione di quali canali e piattaforme sia necessario prima monitorare e poi utilizzare per dare risposte al cliente
• Community: a differenza del CRM tradizionale qui gli scambi avvengono in un ambiente di community, dove chiunque può vedere ed interagire direttamente con gli altri, senza un controllo stringente da parte dell’azienda. La community non esiste solo all’esterno (consumatori e partner), ma anche all’interno (dipendenti) per preparare le risposte più corrette e strutturare i cambiamenti sui processi che i segnali dai clienti impongono

L’Enterprise 2.0 sta aprendo un nuovo mondo in cui clienti, partner ed a volte addirittura concorrenti giocano un ruolo infinitamente più importante per il futuro dell’azienda di quanto non avvenisse prima.

Raccogliere questa sfida significherà a mio avviso non solo cambiare il CRM, ma forse molto presto rivedere gli stessi concetti di marketing e customer care.

Cosa ne pensate?

Ho già avuto modo di sottolineare come sia in corso una rapida convergenza tra processi formali e scambi informali in ambiente di community al fine di garantire una maggiore efficienza, reattività e spinta competitiva dell’azienda. Una delle direzioni in cui questa tendenza appare più evidente è l’evoluzione del concetto di Customer Relationship Management (CRM).

Riprendendo la definizione originaria di Andrew McAfee è immediato comprendere che l’Enterprise 2.0 non sia stata affatto pensata come un fenomeno racchiuso nelle porte dell’organizzazione ma al contrario aperto in varia misura a dipendenti, partner/fornitori e clienti, con vari ruoli e gradi di coinvolgimento:

Se fino a pochi anni da una parte esisteva l’azienda (chiusa su se stessa, dotata del megafono del marketing, ma sostanzialmente sorda rispetto all’esterno) e dall’altra social network e community degli utenti (privi di una reale possibilità di far arrivare la propria voce ed ottenere risposte dall’azienda), oggi ci troviamo al centro di una tempesta perfetta in cui questi due universi iniziano ad interagire in modo potente e mutuamente utile.

Banalizzando al massimo, se in passato lo scopo del CRM era quello di gestire una relazione 1-a-1 tra azienda e consumatore per garantire un’esperienza ottimale e massimizzare le vendite, sulla scia di una crescente diffusione del software sociale all’interno dell’impresa e del web 2.0 tra i consumatori, anche questo processo si sta aprendo ad una maggiore componente sociale dando origine al CRM 2.0 o ancora meglio al Social CRM.

Cos’è il Social CRM?

In un blog su ZD.net dallo stesso titolo, Paul Greenberg definisce il Social CRM così:

“sCRM is a philosophy & a business strategy, supported by a technology platform, business rules, workflow, processes & social characteristics, designed to engage the customer in a collaborative conversation in order to provide mutually beneficial value in a trusted & transparent business environment. It’s the company’s response to the customer’s ownership of the conversation.”

In altre parole, di fronte ad un inarrestabile e non più ignorabile potere da parte dei consumatori, alcune compagnie hanno da tempo intravisto l’opportunità di passare da un’interazione individuale, sporadica e transazionale ad un’esperienza più coinvolgente, aperta e specialmente partecipata tramite un contesto di community.

In concreto le potenziali declinazioni sono molteplici. Tra le più diffuse:

• Un customer care dal basso in cui i clienti si danno aiuto l’un l’altro, spesso con un ridotto intervento da parte dell’azienda
• Spazi di innovazione di massa in cui i consumatori suggeriscono, raffinano e votano possibili miglioramenti al prodotto
• Gruppi di affinità in cui scambiare la passione e creare relazioni focalizzate su tematiche specifiche legate al brand

Aldilà dello strumento che può essere un forum o un ambiente più ricco e strutturato, l’aspetto centrale qui è la collaborazione aperta: chiunque può dare un contributo, liberamente ed in modo visibile agli altri utenti con una conseguente perdita di controllo da parte del brand a cui compete più un ruolo di facilitatore che di censore dei messagi:

Quali sono i vantaggi?

Non è difficile vedere come il Social CRM consenta di:

• Stabilire una relazione più stretta e continua con il cliente
• Esporre anche i dipendenti verso l’esterno permettendo loro di dare un contributo in base al ruolo e all’esperienza, ma aumentando la fiducia da parte del cliente
• Capire in dettaglio cosa il pubblico voglia e come i propri prodotti possano essere migliorati per dare una risposta
• Abbattere i costi di supporto, migliorando al contempo la qualità dell’esperienza
• Costruire un patrimonio di intelligenza collettiva comune ad azienda e pubblico
• Aumentare il livello di soddisfazione nell’uso
• Creare dei brand ambassador felici di promuovere non solo il prodotto, ma anche le buone esperienze garantite dall’azienda

Per una discussione più dettagliata e quantitativa sugli enormi ritorni dell’investimento ottenibili tramite le community di clienti, rimando a questo articolo dell’anno scorso.

CRM vs Social CRM

La portata innovativa di questo approccio che non mira assolutamente a sostituire, ma al contrario ad estendere il concetto di CRM tradizionale, è espressa con chiarezza ancora da Dion Hinchcliffe nel diagramma seguente:

Se il CRM tradizionale è in fondo poco più di una lista di contatti connessa ad un sofisticato sistema di gestione delle mail adatto a sparare fuori messaggi, ma molto meno a mantenere una relazione, il Social CRM punta tutto proprio sull’engagement, sul coinvolgimento, sulla capacità di ascolto e su una partecipazione libera che non compete più ad un singolo dipartimento, ma che espone l’intera azienda in una conversazione viva e continuamente mutevole.

Esattamente come per l’Enterprise 2.0, per raggiungere i benefici menzionati sopra non è certo sufficiente acquistare uno strumento (ma strumenti sociali dedicati iniziano ad essere disponibili). Più della tecnologia il gap risiederà per gli anni a venire sia nelle competenze (innanzitutto il community management), sia nel cambiamento di approccio dell’organizzazione che dovrà decidere di interagire in modo onesto, trasparente e reattivo, aiutando anche chi lavora nei dipartimenti più nascosti e protetti (es. product development, operation, call center, etc) a parlare la lingua ed a produrre valore direttamente a contatto con il cliente.

Nei prossimi mesi proverò a riprendere questo tema, discutendo sia gli strumenti che i casi di successo più interessanti.

In che modo l’Enterprise 2.0 influenzerà il modo di lavorare di aziende e dipendenti nei prossimi anni? Gartner ha recentemente lanciato 5 spunti, in parte legati all’uso della tecnologia ed in parte più focalizzati sulla gestione delle iniziative di partecipazione, che ritengo valga la pena riprendere qui:

1. Email – Entro il 2014 il social networking avrà rimpiazzato l’email come principale veicolo delle comunicazioni interpersonali per il 20% utenti business
2. Activity Streams – Entro il 2012, più del 50% delle imprese userà gli stream di attività e microblogging, ma non in modo  stand-alone (ovvero scorrelato da altre attività, processi e strumenti), impiego destinato a non superare il 5% di penetrazione
3. Rischi di fallimento – Da qui al 2012, più del 70% delle iniziative legate ai social media e guidate dall’IT falliranno
4. Esperienza mobile – Nell’arco di 5 anni, il 70% delle applicazioni collaborative e di comunicazione per il PC saranno progettate in base all’esperienza che si sta formando sugli smartphone
5. Social Network Analysis – Da qui al 2015, solo il 25% delle imprese impiegherà sistematicamente la social network analysis per incrementare performance e produttività

C’è chi da poco credito alle grandi società di ricerca, ma andando oltre le cifre esatte fornite da Gartner ritroviamo in queste predizioni alcuni messaggi in buona parte già nel radar da chi segue questo blog. Alcuni commenti allora su ogni punto:

• La diffusione dei social network (sia interni che esterni all’impresa) per finalità di business sembra assolutamente inarrestabile. La maggior parte delle nuove intranet e degli stessi progetti di redesign delle intranet esistenti oggi prevedono almeno parzialmente funzionalità sociali. Grazie alla diffusione di piattaforme pubbliche di massa come Facebook, di pari passo sta crescendo anche la familiarità dei manager verso nuove forme di comunicazione più aperte, trasparenti, reattive e distribuite. E’ per questo lecito attendersi che finalmente parte dei dipendenti capisca che esistono canali diversi dalla mail per comunicazioni in tempo reale o di gruppo, al fine di avere più controllo e specialmente di ridurre il numero di messaggi che si devono smaltire
• I flussi di attività sdoganati proprio da Facebook consentono di tenere facilmente sotto controllo tutti gli scambi orizzontali che avvengono nell’impresa, sviluppando un approccio di emergenza e serendipity. Ciò consente all’azienda, per la prima volta ed in modo scalabile, di scoprire proattivamente esperti e conoscenza, di metterli a fattor comune e di riutilizzarli. In parallelo per gli individui si tratta di un’incredibile opportunità per ottenere visibilità aldilà delle barriere gerarchiche e di scoprire colleghi in qualunque parte dell’organizzazione in grado di aiutare nel completamento delle attività quotidiane. Tutte le maggiori piattaforme di social software stanno integrando questo approccio, cercando una più forte integrazione tra status updating e processi/flussi di attività come mostrato da Salesforce Chatter, Tibco Tibbr e SAP 12Sprints
• I rischi di fallimento sono enormi quando si continua ad ignorare la sostanziale differenza tra i progetti IT e quelli che invece intendono mettere al proprio centro le persone e gli obiettivi di business. Esistono ormai metodologie e best practices validate dal lavoro dei pionieri dell’Enterprise 2.0, che consentono di evitare errori costosi. Questi esempi mostrano come Enterprise 2.0 e Social Media non debbano essere considerati campagne o tentativi sporadici, ma inseriti in un processo di più lungo termine, strutturato per garantire la loro integrazione con la cultura, i processi e l’infrastruttura esistente. Ciò probabilmente richiede esperienza, nuove competenze ed un design organizzativo meno frammentato in silos. Per le iniziative guidate dalle linee di business la percentuale è già oggi molto più alta (50%) e mostra una già più chiara correlazione tra business e social media.
• L’analisi dei network sociali è una disciplina su cui Open Knowledge è fortemente impegnata con risultati che spesso sorprendono noi stessi sia per efficacia operativa che per profondità dei messaggi. Guardando ai numeri di Gartner, le aziende che hanno capito l’importanza della misurazione dei pattern di interazione formale ed informale nelle reti sociali continueranno a creare un vantaggio competitivo importante. Aldilà del miglioramento della teoria e degli strumenti di analisi, ciò che fa spesso la differenza è di nuovo la capacità di rispettare la cultura, coinvolgere e tranquillizzare le persone che devono fornire i dati, strutturare un processo in grado di intraprendere azioni di miglioramento organizzativo a partire dalle letture. Temi come privacy, confidenzialità, fiducia sono decisamente il cuore del progetto.

Quali di questi punti sono davvero cruciali? Cosa ci aspetta nei prossimi anni come manager, consulenti ed utenti degli strumenti sociali? Potete trovare le mie considerazioni qui.

Non amo particolarmente rivedermi, ma ho quasi casualmente trovato su Blip.tv lo spezzone del mio intervento di Parma sull’HR 2.0, un tema che mi sta così tanto a cuore da aver un pò dato il titolo a questo blog: The Social Enterprise, ovvero un’azienda non solo più umana, più onesta e più attenta ai reali bisogni di dipendenti e clienti, ma specialmente un’organizzazione che su questi valori è capace di costruire un fondamentale vantaggio competitivo.

Io credo che questo sia il profondo messaggio che l’Enterprise 2.0 porta, come anche la sfida cruciale che impegnerà seriamente buona parte delle aziende nei prossimi anni.

Nel mio intervento a Parma (qui il video con partenza intorno all’orario 2:00) all’interno dell’evento Enterprise 2.0 & Social Media, ho cercato di portare alcune riflessioni sul ruolo dell’Enterprise 2.0 che rilancio qui a beneficio di chi non è potuto essere presente.

Aldilà di ragioni etiche e di attenzione verso l’individuo, esistono motivazioni economiche molto forti che non dovrebbero essere ignorate da chi lavora sulle persone in azienda. A Parma mi sono rifatto a vario titolo a tre  studi:

Engagement Gap. La Global Work Survey di New Towers Perrin fa luce su quanto avere e mantenere dipendenti motivati abbia impatto sui risultati economici dell’azienda:

• Solo il 21% dei dipendenti si sente completamente ingaggiato (11% in Italia) contro un 78% che in qualche misura si risparmia non mettendo tutta la passione, la conoscenza e l’iniziativa di cui dispone nel proprio ruolo
• Questo gap si riflette sui risultati economici dell’impresa giustificando differenze del 51.9% sull’EBIT e del 39% sul ritorno per azione
• La responsabilità di questa situazione è in larga misura delle aziende, incapaci di mostrarsi interessati alla crescita dei propri dipendenti, di coinvolgerli nel prendere decisioni, di preoccuparsi veramente dei clienti, di garantire percorsi di crescita interessanti, supportare l’innovazione, promuovere un buon clima

L’Efficienza nella Collaboration. In un’economia fondata su conoscenza e creatività, non basta più introdurre tecnologia ed ottimizzare i processi tradizionali. La nuova forma di efficienza da presidiare è quella della collaboration imparando a coinvolgere i knowledge worker come mostra lo studio Using Technology to Improve Workplace Collaboration di McKinsey:

• I knowledge worker sono oggi quasi il 50% della forza lavoro americana
• Questi dipendenti sono costosi, dal 55 al 75% più di operai ed addetti alle transazioni
• Le aziende non sanno ancora come ottenere il massimo dai knowledge worker considerato che il gap di performance tra la migliore e peggiore compagnia in settori knowledge intensive è del 900%
• Oggi tra il 20% ed il 50% del lavoro collaborativo è improduttivo, inefficiente o totalmente sprecato

The Big Shift. A testa bassa nel raggiungimento dei risultati di crescita del quarter o dell’anno, molte aziende hanno trascurato tendenze più profonde e sostanziali che cambiano lo stesso significato della competizione e  sopravvivenza sul mercato come mostrato dallo Shift Index del Center for Edge Innovation di Deloitte & Touch. Negli Stati Uniti:

• L’intensità competitiva è più che raddoppiata negli ultimi 40 anni
• La produttività dei lavoratori è raddoppiata dal 1965 ad oggi
• Nello stesso periodo nonostante questo il ritorno sugli asset è peggiorato del 75%
• Il gap di performance tra leader ed inseguitori è aumentato nel tempo, ma anche i leader perdono la propria posizione due volte più velocemente
• Gli individui con maggiore talento hanno visto costantemente migliorare il proprio stipendio

Se per alcuni l’Enterprise 2.0 è un problema ancora tutto tecnologico, i numeri riportati sopra dovrebbero convincere due diverse figure aziendale almeno ad un parziale ripensamento della propria strategia:

• Il senior management affinché guardi ai dipendenti non solamente come risorse, ma ancora di più come un capitale da ascoltare, rispettare e coinvolgere nella creazione di valore,  perché proprio su questo terreno potrebbe giocarsi il futuro dell’impresa
• A chi si occupa di risorse umane affinché l’Enterprise 2.0 rappresenti un’occasione non sprecata per ripensare con più forza il supporto al management nell’attrarre, sviluppare e motivare il talento perché da questa capacità  dipenderà sempre più la spinta innovativa e competitiva dell’azienda

In ormai più di tre anni di impegno in prima linea nell’arena dell’Enterprise 2.0 posso dire di aver vissuto una forte e costante evoluzione di questo dominio per quanto riguarda la sua stessa definizione, la maturità e disponibilità di strumenti, la diffusione nelle aziende, le resistenze, le metodologie di introduzione e la consapevolezza da parte del management del suo ruolo nel futuro del business.

Nonostante questo frenetico ed a volte sorprendente percorso di evoluzione, credo fermamente che il 2010 segnerà un ulteriore cambiamento di pelle dell’Enterprise 2.0, quantomeno nelle direzioni seguenti:

• Un’offerta tecnologica ricca ed ormai matura: Anche solamente un anno fa, molti CIO continuavano a segnalare una tecnologia troppo giovane come una delle barriere verso l’Enterprise 2.0. Ciò è ormai sempre meno vero. andando a rispolverare gli ultimi report degli analisti e le più recenti operazioni di mercato è chiaro che all’interno di una miriade magmatica e poco differenziata di prodotti stiano emergendo con forza alcuni leader. Dopo aver già superato il miliardo di licenze, Microsoft con il suo Sharepoint 2010 continuerà certamente a diffondersi come un virus, questa volta speriamo con capability di livello. IBM con Lotus Connections 2.5 (più Quickr) può vantare finalmente una suite solida, usabile, completa. Con Social Business Software 4.0,  Jive è ormai il competitor più pericoloso per Microsoft ed IBM, da cui si differenzia per un approccio più spostato su emergenza, trasparenza, socialità, collaboration, customizzabilità ma anche su una completezza di funzionalità 2.0 finora ineguagliata grazie a rilasci che avvengono ad una velocità che i due grandi non riusciranno mai ad eguagliare. Sul mercato rimangono ovviamente tanti altri prodotti validi, ma comunque distaccati dai risultati di IBM, Microsoft e Jive o focalizzati in aree più verticali (es. wiki, innovazione, social crm, etc)
• Più consapevolezza da parte dei manager: dopo due International Forum on Enterprise 2.0, l’attesissimo libro di Andrew McAfee su cui scriverò a breve, la creazione del 2.0 Adoption Council da parte di Susan Scrupski, un buon numero di casi di successo e ricerche pubblicate dalle grandi società di consulenza, molti manager hanno preso coscienza dell’Enterprise 2.0 e delle sue potenzialità. Buona parte di loro nel 2010 si troverà di fronte a problemi ancora più complessi legati all’adozione, alla misurazione dei risultati, al riconoscimento da parte del senior management, alle sfide culturali che l’introduzione dell’Enterprise 2.0 porta con sè
• Non esiste una sola Enterprise 2.0: una tendenza divenuta evidente nel 2009, ma che si consoliderà ancora di più in questo 2010 è il superamento di un concetto astratto e generico di Enterprise 2.0 a favore di problematiche molto più specifiche e verticali dei clienti. Progetti di sviluppo in modalità aperta del prodotto (social product development) sono molto diversi dal far evolvere la propria intranet in chiave 2.0 (intranet 2.0) o dal capitalizzare le conoscenze della propria rete vendita (sales community) o dal creare un customer care partecipato e dal basso (social crm). Per ognuno di questi ambiti servono competenze, piattaforme tecnologiche, attività progettuali e credenziali sui clienti diverse. Offerta software e consulenza stanno assecondando questa maturazione arricchendosi di soluzioni e figure diverse (vedi per esempio i diversi moduli verticali che Jive Software metta a disposizione e l’organizzazione del nostro International Forum on E20)
• L’adozione non basta, servono i numeri: spesso anche io ho avuto la responsabilità di rimarcare il tema dell’adozione quasi come fosse la meta ultima dei progetti Enterprise 2.0. E’ giustissimo concentrarsi non solo sulla realizzazione tecnologica delle iniziative, ma ancora di più sul come declinare questa introduzione nel lavoro quotidiano delle persone mostrandone concretamente i benefici individuali, ancora prima che aziendali. Purtroppo però l’adozione non è sufficiente. Dire che il 50% o anche il 90% dei dipendenti utilizza il nuovo sistema di social networking non dice nulla sulla reale utilità dell’iniziativa per l’azienda e buona parte del mercato non ha ancora neanche provato a misurare i risultati. Nel 2010 la sperimentazione lascerà invece il posto ad un’applicazione mirata a chiari obiettivi dell’impresa che dovranno essere operativamente perseguiti, misurati e mostrati al senior management. A tal fine diversi vendor (vedi Telligent Analytics e ancora Jive Analytics in partnership con SAP BusinessObjects ad esempio) hanno  lavorato negli ultimi mesi per integrare funzionalità di analytics, business intelligence, buzz monitoring e sentiment analysis. Oltre ai report sarà però necessario proporre finalmente adeguati modelli di analisi dei ritorni sia tangibili che intangibili. La Value Network Analysis è una metodologia particolarmente interessante.
• Enterprise 2.0 o Management 2.0? E’ ormai chiaro più o meno a tutti come l’Enterprise 2.0 sia più questione di change management, motivazione, leadership, engagement che banalmente di sostituire le applicazioni web disponibili a dipendenti e clienti. Le iniziative che stanno garantendo maggiore successo (in particolare economico), sembrano però essere quelle in cui l’Enterprise 2.0 rappresenta piuttosto la punta di un iceberg di rinnovamento dei modelli organizzativi, di incentivazione del management e di creazione del valore. Nel 2010 ci sarà da chiarire definitivamente l’impatto che l’Enterprise 2.0 può dare su temi ampi e profondi come il futuro delle modalità di lavoro, il futuro del management ed in ultima analisi sull’economia dopo il Big Shift. Sempre che non ci si voglia limitare a considerare questo nuovo approccio esclusivamente da una prospettiva tecnologica.
• Fuori vs Dentro? Parlando a Roma con Josh Bernoff avevo già sollevato il dubbio su quanto fosse importante far parlare social media marketing (iniziative esterno) ed enterprise 2.0 (iniziative interne). Ormai questo dubbio sta lasciando spazio ad una certezza sulla necessità di un framework concettuale complessivo ed in grado di abbracciare tutte le attività social che un’azienda mette in campo. Perchè? Semplicemente perché ogni iniziativa esterna, pur essendo caratterizzata da attività specifiche (vedi campagne di lancio, iniziative di SEO, marketing anche offline) richiede in realtà uno studio attento degli impatti sui processi interni ed un lavoro piuttosto complesso di preparazione dei dipendenti nel partecipare ad una conversazione costante, trasparente ed in tempo reale con il mercato. Fuori e dentro stanno sempre più avvicinandosi ed ancora una volta l’offerta ha già anticipato questo trend proponendo una soluzione unica per community sui dipendenti e sui consumatori e meccanismi di bridging tra i due ambienti. La stessa sfida si gioca anche sul terreno della governance (qui intesa come modello organizzativo ottimale) per far crescere e gestire i progetti Enterprise 2.0.
• Comunità o Processi? Infine, il più recente tema esploso in questi mesi nella blogosfera a livello mondiale è la socializzazione dei processi di business (vi invito a registrarvi per leggere questa discussione), ovvero di come usare i social media per arricchire, rendere più efficienti e addirittura fare evolvere sistemi e workflow ormai consolidati in azienda. Ne abbiamo parlato sul palco all’Enterprise 2.0 Summit a Francoforte ed il caso Lago (su cui Open Knowledge è stata impegnata) rappresenta già un esempio promettente di social product development, ma qui si va a parlare anche di Social Crm, Erp 2.0, di impatti sulla Supply Chain, etc. Non posso per ora dire di più, ma scommetto sarà un’area in fortissima crescita quest’anno e che consentirà di migliorare quella contaminazione tra formale ed informale, tra organizzazione e chaos così necessaria a rendere più agile e competitiva l’impresa moderna, facilitando tra l’altro il lavoro di misurazione dei ritorni. Insomma nel 2010 l’Enterprise 2.0 sarà un pò meno comunità di pratica o di interesse e si avvicinerà sempre di più al business.

Quali sono per voi le tendenze più forti del Social Media Marketing e dell’Enterprise 2.0 per il 2010 ed oltre?

Quando sono invitato a portare la mia esperienza sul contributo che l’Enterprise 2.0 è in grado di fornire alle aziende in questo contesto economico, buona parte del mio discorso verte su un aspetto così semplice da sembrare forse utopico: cambiare il modo in cui l’organizzazione tiri dentro le persone nei risultati, nel contribuire attivamente alla crescita ed alle decisioni di business, nel migliorare la qualità del servizio, nell’agire come creatori dell’innovazione.

In una parola, coinvolgere. Appunto puntare sull’engagement con modalità lontane da quelle tipiche della catena di comando di stampo tayloristico: facendo invece leva su temi come la passione, la trasparenza, il lavorare per un fine più alto ed ambizioso, il sentirsi parte di un’identità, la condivisione di pratiche in contesti di crescita continua dell’individuo, il riconoscimento di meriti e contributi.

Cos’è l’engagement? L’Engagement è la voglia e la capacità dei dipendenti di contribuire al successo dell’organizzazione mettendo a disposizione volontariamente tutta la propria energia, creatività e passione a più livelli: razionale (capire operativamente il proprio ruolo e responsabilità), emozionale (mettere anima e corpo nel lavoro), motivazionale (sentirsi al posto giusto all’interno dell’organizzazione).

Potremmo allora domandarci quanto engagement ci sia nelle aziende di oggi. La risposta purtroppo è poco, pochissimo almeno stando a quanto mostrato dalla recente Global Work Survey di New Towers Perrin su 90K dipendenti in 18 paesi:

La situazione è disastrosa dato che solamente 1/5 dei dipendenti da veramente il massimo, contro più del 40% che pur avendo capacità non da tutto ed un altro 38% che fa il minimo possibile. In Italia gli engaged scendono addirittura all’11%, contro il 29% degli Stati Uniti.

Stiamo parlando dell’Engagement Gap: della distanza tra il contributo di cui i datori di lavoro avrebbero bisogno da parte dei propri dipendenti per competere in questo momento storico e la loro capacità di ottenere realmente questo contributo da una percentuale significativa degli assunti.

Perchè è così cruciale colmare questo gap? Perchè in un’economia della conoscenza e della creatività, di fronte ad una permanente necessità di reinventare competenze che diventano in fretta obsolete, mantenere un vantaggio competitivo significa mantenere una forza lavoro motivata:

Il livello di engagement si traduce in differenze sostanziali sia a livello di risultato operativo (EBIT) che di utili per azione, ma il legame è ancora più profondo dato che nelle aziende con alto engagement i dipendenti sono anche convinti di poter incidere più profondamente sulla qualità del servizio,sulla soddisfazione del cliente, sulla redditività, sull’innovazione, sulla riduzione dei costi e sulla crescita del fatturato. Ed il bello è che si vede come oltre ad essere meno profittevoli, le aziende con dipendenti insoddisfatti rischiano anche di perdere i propri talenti, dovendosi invece tenere i lavoratori più demotivati (che nel 50% dei casi non ci pensano proprio ad andarsene).

L’aspetto forse più grave è però la colpevole ignoranza delle società sul loro ruolo nei meccanismi che regolano l’engagement. Molto spesso la responsabilità viene scaricata banalmente sui dipendenti sfaticati per natura o sui loro manager che non li sanno motivare abbastanza.

La realtà è tuttavia diversa: è l’azienda ad avere un compito centrale nel motivare i propri dipendenti, che si, vogliono sicurezza e tempo libero, ma anche sfide ed attività che facciano crescere il loro bagaglio di competenze:

Se i dipendenti non nascono così svogliati e demotivati, di chi è la colpa e quali azioni possono essere messe in campo per rovesciare il quadro attuale?

Lo studio mostra come intuitivamente ciò che fa la differenza è l’ambiente e la stessa natura dell’esperienza di lavoro in termini di valore dei prodotti per il cliente, trattamento corretto, ascolto e sincero interesse del management verso il futuro dei dipendenti. Tutto questo oggi non avviene affatto, dato che solo 1 dipendente su 10 ritiene che il management consideri gli impiegati come l’asset più importante.

La via d’uscita affinchè i leader abbiano un influsso più positivo sui dipendenti sembra allora essere duplice:

• Servono innanzitutto nuovi concetti di leadership e di management che al carattere forte ed autoritario del tipico capo aggiungano skill inedite ed ancora rare come autenticità, grande intelligenza emotiva, doti di comunicazione e coaching, capacità di ispirare
• Ad un livello più alto, la stessa cultura aziendale deve evolvere, in generale per essere più allineata con le priorità di business (chi vende prodotti di lusso si può permettere una cultura diversa da chi produce tondini di ferro), ma anche dotarsi di alcuni tratti comuni:

Ora se ci fate caso la cultura d’innovazione appena descritta è partecipata (emotivamente ed operativamente), aperta al nuovo (provenga esso dall’interno o dall’esterno) ed è trasparente e meritocratica. In una parola è quella di un’Enterprise 2.0!

Stiamo parlando quindi di management o di community? E se fossero due mondi sempre meno distanti? E se non fossero solamente le modalità di leadership meno gerarchiche e più partecipate a favorire i progetti di social networking aziendale, ma al contrario il social networking fosse l’ispirazione per un diverso modello di management?

Io credo che qui sia il futuro della competizione.

Per approfondire vi rimando allo studio di New Towers Perrin ed all’articolo Management’s Dirty Little Secret pubblicato da Gary Hamel sul Wall Street Journal.