Qualche giorno fa avevo parlato per la prima volta di Social Product Development come un ulteriore rilevante esempio di socializzazione dei processi interni all’organizzazione in aggiunta al già più noto Social CRM e sempre più verso un’ottica di Social Business: una visione nuova di azienda in cui non solamente gli strumenti partecipativi spingono un aumento di efficienza ed efficacia dei processi tradizionali, ma in cui cambiano profondamente  gli stessi principi di coinvolgimento, attivazione, motivazione dell’interno ecosistema (dipendenti, partner, fornitori, stakeholder, clienti) nella generazione di valore.

Se il Social CRM è circa al primo giro di boa con tanto di soluzioni leader e previsioni sulla dimensione del mercato, quanto sentita è invece l’esigenza di aprire le porte dello sviluppo del prodotto andando oltre le figure notoriamente assegnate a questo compito?

Avremo modo di tornare sulle applicazioni specifiche, sui benefici, sulle resistenze, sui primi strumenti disponibili nel Social Product Development, ma a sentire i responsabili del prodotto (qui si parla di brand consumer), a quanto pare è ormai chiaro che le funzionalità tipiche del social software siano destinate a modificare profondamente anche questo dominio.

I risultati di una recente survey di Forrester (Giugno 2010) sul B2C mostrano infatti alcuni segnali interessanti su come i social media possano essere usati sia come piattaforme di ascolto che come canali per ingaggiare direttamente i clienti:

• Ampia adozione dei social media per uso business. L’83% dei consumer product strategist dichiarano che la propria azienda è già scesa in campo nei social media
• Solo in parte per lo sviluppo prodotto. Nonostante la diffusione capillare dei social media, solo nel 46% dei casi il fine è influenzare la strategia, il design e la realizzazione del prodotto con esempi di gran successo come MyStarBucksIdea, Create Dunkin’s Next Donut
• I team di prodotto scelgono strumenti diversi dal marketing. Se in generale in questo momento le aziende stanno privilegiando genericamente Facebook (77%), Twitter (74%) ed i blog (62%), i team che si occupano di strategia del prodotto danno meno importanza a questi ambienti (Twitter al 59% e Facebook al 58%) preferendo invece spazi verticali e dedicati all’iniziativa come community online (55%) e blog di prodotto (54%)
• Si ascoltano i social media. Nel 69% delle aziende intervistate c’è qualcuno che monitora le conversazioni online riportando quanto rilevato ai team interni
• Raramente il feedback del mercato va ad informare lo sviluppo del prodotto. Solo nel 18% dei casi è già stato messo in piedi un processo formale per circolare le insight ottenuto tramite le conversazioni ed utilizzarle in un feedback loop di miglioramento o sviluppo del prodotto
• I social media portano il cliente al centro della strategia. Un sorprendente 72% delle risposte sostiene che i canali sociali potrebbero portare grandi benefici allo sviluppo del prodotto tramite una più forte partecipazione dei clienti
• Alto interesse, bassa conoscenza. Nonostante il forte potenziale che le aziende percepiscono, circa la metà degli intervistati non saprebbe come mettere in pratica un processo di social product development ed avrebbe bisogno di aiuto nel condividere i segnali intercettati all’esterno con le business unit

A mio avviso lancia alcune indicazioni abbastanza chiare sia sul potenziale che sul livello di consapevolezza delle aziende riguardo al Social Product Development:

• Occhio allo sviluppo del prodotto. Se il marketing e le vendite sono stati naturalmente i primi a guardare ai social media come nuova leva di competitività, lo sviluppo del prodotto (ed il customer care) stanno seguendo immediatamente dopo. Il 46% del punto due sopra è una percentuale considerevole se confrontata con la totale novità ed il forte salto culturale richiesto da simili approcci
• Serve un’evoluzione organizzativa. I team di sviluppo del prodotto sono un pò danneggiati dal primato del marketing e forse ancora più dalla scarsa prontezza dell’organizzazione nello strutturarsi per portare i clienti al centro delle decisioni. Molte aziende avranno ancora bisogno di tempo per ponderare il reale potenziale dello sviluppo sociale del prodotto e di conseguenza la necessità di creare dei team interdisciplinari e cross-dipartimentali necessari a mettere in pratica un experience continuum. Solo con questa impostazione osmotica tra interno ed esterno è possibile capitalizzare prontamente ed al meglio tutti segnali provenienti dal mercato. Proprio per questa ragione Enterprise 2.0 e Social CRM sono sempre più destinati a contaminarsi e lavorare per un fine comune: il mutuo vantaggio per cliente ed azienda.
• E’ il momento di iniziare a sporcarsi le mani. Di fronte ad esempi (sia rivolti ai dipendenti che ai consumatori) promettenti come quelli di Starbucks, Dell, Ikea, Adobe, Adidas, il momento è propizio per iniziare a sperimentare specialmente se il proprio brand dispone già di una presenza online.

Se è venuto il momento per sporgersi verso il Social Product Development, l’importante è farlo nel modo giusto: partendo da chiari obiettivi di business, piuttosto che dagli strumenti, ascoltando i bisogni del proprio pubblico e co-progettando con esso la soluzione, senza dimenticare di prevedere sufficiente impegno nella coltivazione della community, nella preparazione delle figure interne e nel collegamento tra conversazioni esterne e processi interni.

So che è passato molto tempo da quando ho ricevuto l’imprescindibile tomo di Andrew McAfee sull’Enterprise 2.0. Considerata la statura dell’autore e la risonanza del testo quasi come Bibbia su questo particolare dominio, ho pensato bene di leggerlo due volte prima di scriverne.

Iniziamo allora dal perchè, se non l’avete ancora fatto, dovete comprare e leggere il libro:

• La validazione. Andrew è il docente, prima di Harvard e poi al MIT, che nel 2006 ha coniato il termine Enterprise 2.0, ma che negli anni successivi ha ache dato credibilità e contribuito enormemente a validare i concetti base presso un pubblico più ampio. Pur non essendo il primo lavoro sul tema, il libro è per questo un riconoscimento presso manager, accademici, practitioner del crescente peso che l’Enterprise 2.0 sta acquisendo a livello mondiale.
• Una buona introduzione. Pur non introducendo moltissimo materiale nuovo per chi segue da tempo il lavoro, le presentazioni ed il blog di McAfee, il libro propone in modo più articolato, strutturato ed approfondito tutti gli ingredienti necessari a permettere ai manager di formarsi un’idea abbastanza completa del significato e della portata del fenomeno Enterprise 2.0
• Un framework di inquadramento. Oltre alla definizione del concetto, il libro riprende dettagliatamente una classificazione delle diverse tipologie di intervento/tecnologie disponibili nell’Enterprise 2.0 ottenuta facendo leva sulla forza dei legami interpersonali. Il modello detto bullseye che ne esce fuori rappresenta lo scheletro portante di buona parte del libro, dando ordine sia ai quattro casi studio, che ai benefici che l’Enterprise 2.0 promette alle aziende.
• Descrizione concreta degli strumenti. Pur non essendo un libro tecnico, ampio spazio viene dato ad un’infarinatura sui tipi e sulle caratteristiche degli strumenti oggi disponibili appoggiandosi sugli SLATES, altro modello proposto nel 2006 da McAfee e poi esteso da Dion Hinchcliffe
• Facilitare l’adozione. Se tutta la prima sezione del libro è tutto sommato un’introduzione all’Enterprise 2.0, per chi è già addentro al tema la parte più interessante sono i capitoli finali. In particolare il sesto e settimo sono dedicato all’adozione dei nuovi strumenti da un punto di vista sociale ed organizzativo. Si discutono le maggiori resistenze, rischi e difficoltà insite nell’introduzione di un nuovo modo di lavorare utilizzando la behavioral economic e l’effetto 9X proposto da John Gorville. In tal senso l’adozione viene correttamente legata ad un profondo concetto di change management e McAfee propone sei strategie organizzative per disegnare una roadmap di successo nella diffusione dell’Enterprise 2.0 senza dimenticare temi come i millenials, il ROI, il design per l’usabilità, la sponsorship dall’alto, l’utilizzo nel flusso del lavoro, l’incentivazione.
• Il futuro delle organizzazioni. Dove McAfee fornisce veramente del valore aggiunto alla discussione è a mio avviso nelle ultime pagine in cui l’Enterprise 2.0 viene riconsiderata come supporto ad passaggio da un’organizzazione basata sul Modello 1 ad una basata sul Modello 2 di Chris Argyris. Non perdete questa sezione per la sua portata visionaria su come l’Enterprise 2.0 possa fluidificare relazioni, comportamenti, dinamiche e meccanismi portandoci da un’organizzazione basata sull’ego dell’individuo con atteggiamenti difensivi, negazione dei problemi, opacità, prevaricazione, gossip, uso del potere per manipolare e rubare idee ai colleghi, ad un’organizzazione trasparente ed orientata organicamente verso il proprio successo, grazie ad una circolazione libera delle informazioni, ad una validazione continua delle decisioni, al monitoring delle attività dei team, all’ammissione dei problemi ed al miglioramento

Pur non volendo togliere nulla a chi ha inventato e promosso lo stesso concetto di Enterprise 2.0, credo anche che il libro abbia delle pecche rilevanti che provo ad elencare qui di seguito:

• L’Enterprise 2.0 non è tecnologia, né l’adozione di tecnologia. Pur dichiarando di comprendere questo aspetto, buona parte del testo continua a riferirsi all’introduzione di strumenti (ESSPs) dentro l’impresa. L’Enterprise 2.0 è  per fortuna qualcosa di molto più ricco, profondo, interessante e significativo per l’azienda. Ma Andrew si è sempre dichiarato un ricercatore sulla tecnologia.
• Un libro per capire, ma non per fare. Non comprate questo libro se volete sapere come lanciare, gestire e portare al sucesso un progetto Enterprise 2.0. McAfee fornisce un’introduzione al tema, ma non va oltre (credo in modo voluto). Dai capitoli si capisce a mio avviso una ridotta esposizione alla consulenza sull’Enterprise 2.0 quando questa farebbe bene forse anche alla stessa trattazione generale del tema
• Il bullseye non serve nella pratica. Benché la forza dei legami di Granovetter costituisca un modo avvincente per inquadrare l’Enterprise 2.0, questa lettura aiuta molto poco le aziende a capire come muoversi. I manager lanciano progetti per risolvere problemi di business, non per soddisfare legami interpersonali di un certo tipo. Per un framework che unisca il quadro d’insieme all’operatività vi rimando a questo post.
• Disconnesso dai processi e dalle pratiche organizzative. Il libro rimane un pò scollegato dai processi di business, ma anche dalle pratiche di gestione del personale, di comunicazione, di management e leadership. In molte pagine si ha la sensazione che la discussione dovrebbe essere portata alla sue conseguenze, ma questo non viene fatto nel libro. D’altronde il libro è stato chiuso sei mesi prima della pubblicazione, a metà del 2009 quando il confronto sulla socializzazione dei processi non era ancora iniziata. Questo aspetto rende il libro per alcuni versi obsoleto già a sei mesi dalla sua pubblicazione.m
• Mancanza di dati. Pur avendo una grande credibilità nell’ambiente, Andrew McAfee non sempre rafforza le proprie posizione citando dati da report, ricerche, studi che aiuterebbero ulteriormente il lettore a farsi un’idea della portata dei fenomeni affrontati, come dei risultati ottenuti nei casi di successo. Qualche numero in più non guasterebbe, ma di nuovo molte informazioni non erano ancora del tutto disponibili a Giugno 2009.
• Casi di successo leggeri. Benché il testo non voglia essere un manuale, sarebbe stato apprezzabile spendere meno tempo sulla descrizione generica dei casi aziendali per approfondire maggiormente le difficoltà, le lezioni apprese, le strategie che li hanno resi possibili e che potrebbero costituire un esempio per altre aziende

Come ho scritto in passato, a differenza di Andrew, io credo che Enterprise 2.0 significhi soprattutto un nuovo tipo di azienda e che di conseguenza il tema debba essere affrontato in modo più complesso, ampio, ricco e profondo di quanto fatto nel libro, tanto da costringere il lettore ad approfondire leggendo una serie di altri materiali a cui vi rimando per non dimenticare prospettive come quelle della leadership, del management, del community management, della socializzazione dei processi, dell’evoluzione organizzativa, dell’apertura verso l’esterno.

A prescindere da questo il libro di McAfee è un ottimo punto di partenza specialmente per chi si affaccia ora a quella che sembra, senza paura di esagerare, la più importante leva competitiva per le imprese di questo secolo.

Complici la chiusura di alcuni progetti, le maggiori conferenze Enterprise 2.0 a livello mondiale ed il periodo di vacanza, il blogging ultimamente ha un pò rallentato nel tentativo di riprendere il ritmo con tutto il materiale interessante pubblicato negli scorsi mesi. C’è anche da considerare come il dominio di cui questo blog si occupa si stia sempre più ampliando oltre i confini della collaboration tra i dipendenti per comprendere anche il Social CRM, il Social Product Developement e più in generale le tematiche complessive del Social Business, in linea con il nome scelto ormai tre anni fa. Pur implicando tempi di studio, analisi e lettura più impegnativi, sono convinto che questo shift rispecchi l’evoluzione che il mercato sta vivendo in parallelo ad una maggiore comprensione dei principi dell’Enterprise 2.0.

Aldilà delle teorie astratte e delle metodologie, lo stato di maturazione della tecnologia fornisce spesso un’idea abbastanza accurata di quanto certi concetti siano diffusi ed adottati nei progetti. In tal senso i Magic Quadrant di Gartner, sono buoni punti di partenza per comprendere velocemente dove puntare successive analisi di dettaglio, mentre il social software è in questi anni certo uno dei temi più caldi. Un terreno che si è ormai specializzato in tre aree distinte.

Dopo aver già parlato di community per i dipendenti, di integrazione di community esterne con il CRM (ovvero di Social CRM), il loop viene ora chiuso rivolgendo l’attenzione ai social network gestiti dall’azienda, ma dedicati all’interazione con l’ecosistema esterno popolato da clienti, fornitori, partner, ex dipendenti o come li chiama Gartner l’”externally facing social software” di cui vi mostro immediatamente il Magic Quadrant (che potete scaricare gratuitamente dal sito di Jive):

Mi ero già occupato di piattaforme di supporto alle community online ed aldilà dei singoli nomi nei quadranti, ci sono alcune annotazioni da fare sul settore del social software per l’ecosistema aldifuori dell’azienda e sulle differenze esistenti rispetto alla collaboration sui dipendenti:

• Tecnologie simili, contesti del tutto differenti. Benché alcuni produttori siano presenti in più Magic Quadrant (Jive su tutti che è leader nel social software sui dipendenti, sui clienti e nel Social CRM) ed il Social CRM mostri chiaramente una necessità di dialogo e contaminazione tra interno ed esterno, il contesto delle community esterne è profondamente diverso da quello del software enterprise. Più nello specifico, il social software verso l’esterno ha bisogno di innovare alla velocità della luce, di una scalabilità potenziale su milioni di utenti, di deployment in modalità software-as-a-service, di analytics e report in grado di mostrare il livello di coinvolgimento dei partecipanti, di interfacce accattivanti ed usabili, di un ottimo supporto a contenuti multimediali come video ed immagini, ma anche widget e meccanismi di moderazione. Sono invece meno importanti la completezza delle funzionalità, la capacità di integrazione con i sistemi aziendali ed il rispetto degli standard. In un mercato ancora giovane e con offerte parecchio diversificate come questo, si deve al momento rinunciare a trovare il prodotto perfetto, cercando invece la soluzione migliore per gli scenari di interazione desiderati.
• Tanta scelta, pochi strumenti maturi. Tra circa cento produttori diversi, a più di un anno dal report precedente e pur trattandosi di una società di ricerca diversa, alcuni degli attori primari sono gli stessi. E’ questo il caso di Jive, Telligent, KickApps, Mzinga, Leverage Software, Lithium Technologies. Ciò significa che l’offerta si sta consolidando, ma anche che alcune aziende hanno già accumulato anni di esperienza nel fornire supporto alle community online. Chiaramente il mercato è ancora fluido ed altri nomi sono nuovi. Spiccano in particolare Microsoft, forse l’incumbent più importante nell’area Enterprise 2.0 che ora si sta spingendo anche verso l’esterno dell’azienda, e due soluzioni open-source, ovvero Drupal e Liferay
• I pure player la fanno da padroni. Nel mondo dell’engagement dei clienti, molte aziende sono ancora focalizzate sullo stupire, sul proporre un’esperienza diversa, puntando più sul colore che sulla robustezza. A differenza dell’interno ci vorrà per questo più tempo prima dell’affermarsi di suite omnicompresive e con un insieme stabile di funzionalità. Nel frattempo i clienti si trovano a gestire il rischio derivante da produttori innovativi, ma di piccole dimensioni e da poco tempo sul mercato
• In un anno le feature sono cambiate. Se nel 2008 si parlava principalmente di blog, wiki e forum, oggi i fattori differenzianti sono quelli che permettono agli utenti di condividere contenuti, connettersi e rimanere aggiornati su quanto succede nel network tramite social network analysis (SNA), integrazione con piattaforme pubbliche (es. Twitter e Facebook), social media monitoring e sentiment analysis (spesso tramite l’acquisizione di servizi dedicati come è stato per Filtrbox da parte di Jive e ScoutLabs da parte di Lithium)
• Gli acquirenti risiedono nelle business line. Mentre per la collaboration sui dipendenti l’IT viene spesso citato come fattore ritardante la diffusione, qui i clienti interni si trovano sempre più direttamente nelle funzioni di business, di staff (marketing, sviluppo prodotto, innovazione, supporto, PR) o addirittura fuori dall’azienda (agenzie esterne) facilitando la diffusione ed imponendo altri requisiti (come visto sopra)

Aldilà di queste indicazioni, qual è il suggerimento di Gartner per chi deve lanciare una community dedicata sul proprio ecosistema?

• Come nel Social CRM, i soli due leader sono Jive Software e Lithium Technologies per la completezza delle funzionalità, la visione sul futuro del mercato e la capacità di fornire servizi oltre al semplice software. Si tratta anche di due delle aziende più robuste nel report con Jive che ha 15M di licenze e circa $30M di fatturato, mentre Lithium si aggira sui $20M con una crescita di circa il 100% rispetto agli anni precedenti. Jive è al momento la soluzione più innovativa con un’integrazione in corso con Twitter, un nuovo mercato per le sue applicazioni, supporto al framework OpenSocial, reportistica in collaborazione con SAP BI
• Tra i challengers c’è solo Microsoft. Sharepoint non è certamente aggiornata ed innovativa come Jive o Lithium, ma la sua presenza sul mercato e l’enorme comunità di integratori/sviluppatori possono facilmente portarla in fretta nel quadrante dei leader. Per ottenere funzionalità allo stesso livello degli altri servono di norma sviluppi custom (costosi), ma l’integrazione con i sistemi Microsoft out-of-the-box è ovviamente un grande vantaggio
• Tra i visionari si distinguono infine tre nomi interessanti come Telligent, la soluzione d’elezione per chi vuole funzionalità all’avanguardia nel mondo .net con reportistica ai massimi livelli, Drupal con il supporto commerciale di Acquia e di 600K sviluppatori in ambito open-source (è di questi giorni l’annuncio di Drupal Commons proprio per i clienti enterprise) e KickApps che propone un’alternativa leggera, ricca, flessibile e dal costo aggressivo specialmente per le community B2C.

Nell’ultimo quadrante rimane una lista di soluzioni di nicchia anche dinamici come Mzinga, Liferay, OpenText che tuttavia si troveranno a combattere per la propria permanenza nell’ambito delle community esterne nei prossimi mesi. Nella lista mi sarebbe poi piaciuto vedere il piazzamento di alcuni nuovi arrivati come Clearvale di Broadvision e Bluekiwi. Magari l’anno prossimo..

Se esiste un tendenza chiarissima ed estesamente discussa anche a Giugno sia all’International Forum on Enterprise 2.0 2010 che all’Enterprise 2.0 Conference di Boston è il fidanzamento, la convergenza in corso tra Enterprise 2.0 e processi al fine di riportare i nuovi approcci collaborativi nelle attività quotidiane dei dipendenti migliorandone la produttività e rendendo al contempo più flessibili ed efficienti i flussi di lavoro interni. Insomma il 2.0 che inizia a scendere sulla Terra e sporcarsi le mani con il mondo reale.

Un esempio affermato di questo passaggio tuttora in corso è costituito dal Social CRM di cui mi occupo ormai da tempo e che rappresenta un profondo spostamento del baricentro aziendale finalizzato a portare il cliente al centro del business per garantire al pubblico un’esperienza più piacevole, consistente, coordinata e specialmente una maggiore reattività dell’organizzazione rispetto ai segnali che provengono dal mercato. Di Social CRM abbiamo avuto modo di discutere estesamente al Forum grazie alla presenza di ospiti importanti come Esteban Kolsky, Mark Tamis, Francois Gossieaux e Sameer Patel, e da parte mia continuerò ad occuparmi di quest’area nei prossimi mesi con alcune iniziative da annunciare a Settembre.

La socializzazione dei processi non si esaurisce però con il Social CRM. Se esso permette di evolvere, ampliare, umanizzare i momenti di interazione con il cliente che avvengano in fase di marketing, vendita, supporto o innovazione, certamente esiste una ancora più lunga lista di frangenti in cui l’Enterprise 2.0 è altrettanto in grado di sostenere la crescita dell’azienda, ma in contesti più rivolti verso l’interno. Si parla per esempio da tempo anche di Social BPM, Social ERP, Social PLM, Social SCM.

Si tratta solamente di semplici sigle? Forse in buona misura è così, ma credo anche il filo conduttore che lega tutti questi acronimi indichi un profondo ripensamento dei meccanismi con cui l’organizzazione produce valore e coinvolge le persone, dentro e fuori dai propri confini. Una forza inarrestabile che è venuto il momento di iniziare ad analizzare.

Estendiamo quindi il nostro discorso di socializzazione dei processi di business partendo da una dimensione dagli evidenti impatti economici, organizzativi e strategici per le imprese di ogni settore: lo sviluppo sociale del prodotto o come inizia ad essere chiamato il Social Product Development (preferisco non utilizzare il termine Social PLM per marcare una distanza tra gli ampi nuovi scenari di collaborazione legati al prodotto e le funzionalità molto più limitate dei tradizionali software di Product Lifecycle Management). Un primo esempio italiano e molto concreto di Social Product Development è Olga, la intranet di Lago, sulla quale potete leggere estensivamente qui.

In che modo raccogliere e trasformare con efficienza e sistematicità semplici feedback o idee di miglioramento del prodotto in soluzioni di successo per il mercato? Questa è la domanda a cui il Social Product Development prova a dare risposta nella convinzione che collaboration ed intelligenza collettiva permettano di aumentare diversità, qualità e tempestività dei contributi, riducendo il rischio di costosi errori in fase di design, migliorando le caratteristiche complessive del prodotto e massimizzando sia la durata nel tempo che la dimensione dei ritorni per l’azienda.

Un report di Giugno di Forrester, suggerisce come Il social software consenta di approcciare tre distinti scenari di sviluppo del prodotto:

• Miglioramento della collaborazione tra team interni: l’impiego di piattaforme partecipative consente di far crollare i silos dipartimentali, allargare e rendere visibile ogni contributo nel processo di sviluppo del prodotto a tutte le figure presenti in azienda indipendentemente dall’anzianità e dalla posizione geografica, gerarchica, organizzativa (marketing, vendite, supporto al cliente, call center, designer). Chiunque può partecipare in qualsiasi momento del giorno o della notte, senza necessariamente trovarsi in ufficio e riutilizzando per intero l’intera conoscenza fino a quel punto accumulata con enormi impatti sul ROI come mostrato dal progetto di Intranet 2.0 di Lago.
• Apertura dello sviluppo del prodotto all’esterno tramite le community: se all’interno dell’azienda esistono decine, centinaia o anche migliaia di ricercatori ed altri individui in grado di dare un contributo, questi numeri sono cento o mille volte più grandi se si mette da parte la sindrome del non inventato qui e si coinvolgono nell’innovazione gli utilizzatori finali. Ampliando la prospettiva tramite un social network pubblico o dedicato si ha accesso a prospettive inedite, neutrali rispetto alle guerre politiche spesso presenti all’interno e specialmente rispondenti ai reali bisogni dei clienti. Procter & Gamble, Mattel, Salesforce, Starbucks sono tutti esempi di open innovation finalizzate al miglioramento del prodotto/servizio. Come è facile comprendere, questo secondo scenario è in buona parte sovrapposto alla social innovation possibile tramite il Social CRM. La differenza risiede nella necessità di integrare quanto emerso e sviluppato con l’ausilio della community all’interno di sistemi, pratiche e processi diversi da quelli del CRM, come la gestione del ciclo di vita del prodotto (PLM)
• Integrazione di capability sociali direttamente all’intero del prodotto: non solamente i principi del web 2.0 possono essere utilizzati per migliorare il processo di sviluppo, ma anche per arricchire le potenzialità del prodotto finale ad esempio mettendo in rete i dispositivi ed introducendo meccanismi di rating, condivisione, competizione, reputation che arricchiscano l’esperienza dell’utente. Xbox Live consente oggi di giocare contro milioni di altri utenti, ma iniziano a nascere anche esempi di social shopping in cui l’interazione di acquisto con l’azienda è mediata dalla collaborazione in tempo reale e da remoto con i propri amici.

Nel concreto, cosa è possibile fare da subito nell’area del Social Product Development:

• Utilizzare piattaforme di innovation management come Spigit per ottenere più diversità e velocità nel produrre nuove idee, raccogliere indicazioni di business e suggerimenti di miglioramento del prodotto in modo strutturato
• Raccogliere requisiti direttamente dai clienti sia tramite community dedicate (vedi Jive) che monitorando le conversazioni online (vedi Radian6 e Sysomos) tramite una clusterizzazione delle informazioni ottenute con strumenti semantici come quelli forniti da Attensity
• Monitorare blog degli influencer ed impiegare community chiuse per ottenere feedback dai clienti nelle fasi iniziali del design (prototipi o beta testing) migliorando la soluzione prima di metterla realmente in produzione con una conseguente riduzione di costi e rischi legati alla reputazione
• Dare risposta a quesiti per cui le competenze interne non sono sufficienti tramite piattaforme di open innovation come Innocentive

Il fatto che oggi sia possibile rendere collaborativo lo sviluppo di prodotti e servizi certamente non significa che questo dominio sia maturo. Nonostante i primi esempi di successo, permangono diversi ostacoli da superare:

• Poca consapevolezza sulle possibilità e sui ritorni: un report di Kalypso sul social product development sostiene che il 25% dei professionisti in quest’area non vede nella collaborazione la risposta ad alcun bisogno reale,  il 33% non ne sa determinare il ROI e circa il  60% più in generale non comprende la portata dell’Enterprise 2.0.
• Più complessa gestione della proprietà intellettuale: aprirsi ad un ecosistema più ampio significa anche rilassare, almeno parzialmente, il controllo sulla circolazione, sulla qualità, sull’utilizzo degli asset aziendale. E’ per questo necessario sviluppare nuovi paradigmi di gestione della proprietà intellettuale, bilanciando attentamente rischi e benefici
• Difficoltà nel separare le indicazioni realmente utili dal rumore: perdendo il controllo sul processo ed allargando la partecipazione oltre i muri dell’impresa si ottiene un’esplosione esponenziale dei contributi, ma anche dei messaggi inutili ai fini dello sviluppo di prodotto (per esempio andando a leggere quanto detto all’interno dei social network pubblici). Anche qui il problema non è tanto l’aumento delle possibilità, quanto lo sviluppo di tecniche più efficaci per filtrare le indicazioni raccolte
• Impatti organizzativi: a chi compete gestire e coordinare lo sviluppo sociale del prodotto? Oggi a nessuno. Mentre i social media iniziano ad essere visti meno come semplici canali addizionali all’interno dei quali veicolare messaggi pubblicitari e sempre più come strumenti a supporto del business, il marketing deve imparare a portare a bordo le altre funzioni, declinando le iniziative sui loro bisogni e gestendole in modo congiunto.

In che modo il Social Product Development è collegato al Social CRM ed in che modo la socializzazione di tutti i processi, interni e customer facing, può prendere complessivamente forma? Cosa ne pensate?

Alcuni giorni fa si è tenuto negli Stati Uniti il Gartner Customer 360 Summit, la conferenza in cui la nota società di ricerca ha anticipato i risultati del primo Magic Quadrant for Social CRM.

Prima ancora di riportare le indicazioni sulla reciproca posizione dei maggiori player presenti nel Magic Quadrant, vorrei provare a discutere ciò che nella ricerca non è scritto, lasciando alla fine alcune conclusioni.

La posizione di Gartner:

• Gartner (come Forrester) è arrivata tardi alla festa del Social CRM iniziato piuttosto dalla definizione e dal libro di Paul Greenberg, dai 18 use cases e dalle metriche di Altimeter, per essere ulteriormente sviluppato da personaggi quali Esteban Kolsky, Mitch Lieberman, Jacob Morgan. Gartner ha ora colmato il divario pubblicando il primo Social CRM Magic Quadrant
• Secondo Garter il Social CRM varrà già nel 2001 circa 1 Miliardo di dollari (8% del CRM tradizionale che vale 9.38 Miliardi di dollari) con un tasso di crescita più veloce di quello del CRM
• Anche per Gartner (dico anche perchè ormai tutti sono concordi su questa lettura e c’è addirittura chi ritiene che il Social CRM non abbia necessariamente bisogno di strumenti di community) il Social CRM non è destinato a rimpiazzare, ma a far evolvere il CRM tramite un utilizzo strategico dei canali sociali ed un ruolo centrale del cliente all’interno dei processi di creazione del valore dell’azienda
• Gartner è consapevole dell’estrema fluidità dell’intera discussione sul Social CRM e lo stesso Magic Quadrant è volutamente un primo tentativo (ma non l’ultima parola) di inquadramento dell’offerta oggi disponibile (si parla di circa 100 vendor che considerano il proprio un prodotto di Social CRM)

Andando dentro al report, per Social CRM Gartner intende:

le applicazioni pensate per supportare comunità di utenti interni, clienti e partner (ed altri attori) nel fornire assistenza relativamente ai processi di marketing, vendita e customer service a mutuo vantaggio dell’azienda e del suo pubblico

Gli scenari di utilizzo includono: condivisione di idee a supporto dell’innovazione, co-design di prodotti e servizi, l’auto supporto tra utenti, la brand awareness, le review ed il confronto tra prodotti, la raccolta di feedback da parte dei clienti, la condivisione di contatti.

Secondo Gartner questi bisogni possono essere affrontati tramite tecnologie appartenenti a 4 aree distinte:

• sistemi di community management privati (riservate ai dipendenti o ibride con partner e clienti)
• strumenti di social media monitoring
• community per la condivisione di contatti B2B e B2C
• community per la review dei prodotti in grado di facilitare la vendita

Gartner è convinta che entro il 2011 queste aree convergeranno definendo le suite del Social CRM e che entro il 2014 i leader del CRM tradizionale (SAP, Oracle, salesforce.com, Microsoft, ATG, SAS, IBM, RightNow) arricchiranno la propria offerta con le stesse funzionalità

Ancora più significativo è poi il modo in cui Gartner fissa i criteri di inclusione nel report (e di conseguenza i delinea i confini del Social CRM):

• Supporto per almeno un processo nelle aree marketing, vendite e customer care
• Un business case misurabile con tanto di KPI ed un workflow per ingaggiare iterativamente i clienti
• Uno spazio per l’interazione tra clienti, prospect e community manager con supporto a più moderatori tramite ruoli, reputation management, ricerca e meccanismo di filtering
• Una qualche integrazione delle soluzioni emerse nella community all’interno del CRM
• Almeno 8 clienti, 5M$ di revenue, cash per sostenersi ed essere stato nominato nel 25% delle shortlist dei clienti di Gartner

Questo è il Magic Quadrant che ne esce fuori:

Jive e Lithium sono molto chiaramente i leader, scelti per la capacità di gestire più processi del CRM, con una buona parte di revenue provenienti esplicitamente da questo dominio ed un forte focus su ROI e KPI per l’azienda:

• Jive (250 dipendenti) è uno dei vendor di social software più conosciuti, con revenue vicine ai $30M, una crescita dell’85% nel 2008 e 15 Milioni di utenti (tra applicazioni interne ed esterne). Particolarmente impressionanti sono sia la ricchezza che la velocità con cui le nuove funzionalità vengono rese disponibili con diversi annunci pesanti alla Enterprise 2.0 Conference di Boston relativi all’apertura di un mercato di applicazioni costruite su Jive, accesso totale ai tweet di Twitter, supporto allo standard OpenSocial, disponibilità di Jive nel cloud tramite Il Google Apps Marketplace oltre che le meno recenti possibilità di fare bridging tra conversazioni interne ed esterne, l’integrazione con Filtrbox per il social media monitoring e quella con il mondo Microsoft (Sharepoint ed Office). D’altro canto è evidente che Jive non sia un CRM e le potenzialità di integrazione con il CRM debbano essere costruite ad hoc
• Lithium fornisce community in hosting ed è cresciuto del 100% nel 2009 arrivando a revenue di circa $20M. Alle funzionalità di base sono state aggiunte recentemente l’innovation management (come anche per Jive), la moderazione delle community ed il social media monitoring tramite l’acquisizione di Scout Labs. I casi di studio di Lithium sono quelli che più mostrano ritorni misurabili, ma il processo di integrazione delle nuove funzionalità, con le community pubbliche (Twiter e Facebook in primis) e con il CRM tradizionale è ancora in corso
• Gli altri: dove sono quelli che vendono CRM? Salesforce, con il suo Chatter, è nell’area dei Visionari, ma gli altri come Oracle e RightNow sono nella parte dei venditori di nicchia (soluzioni buone ma solo per uno specifico problema). SAP e Microsoft sono invece del tutto assenti!
• La nicchia (ovvero il quadrante in basso a sinistra) è ancora molto affollato con un gran numero di prodotti totalmente differenti tra di loro. Ennesima dimostrazione di quanto poco coeso e maturo sia il gruppo selezionate da Gartner

Vi invito a scaricare e leggere l’intero report gratis dal sito di Jive, mentre qui sotto aggiungo un pò di mie conclusioni:

• Il messaggio: aldilà delle scelte e dei risultati, il primo Magic Quadrant for Social CRM sostanzialmente valida questo spazio agli occhi del mercato, spingendo molte aziende a rivalutare la propria strategia e dotazione tecnologica negli scenari di interazione con un cliente sempre più social. Il Social CRM è uscito dalla cerchia di blogger e visionari, per entrare nelle stanze (almeno alcune) dei decisori aziendali e dei vendor tradizionali di CRM
• Sui criteri di scelta: le categorie che Gartner sceglie sono piuttosto discutibili. Va bene il social media monitoring, vanno bene le community, ma la gestione dei contatti e le review sono davvero così importanti per il Social CRM? Io non credo. La definizione del mercato potrebbe e dovrebbe essere molto più stringente (ma forse non ci sarebbe nessun Magic Quadrant a quel punto..)
• Social vs CRM: leggendo il report diventa lampante come molti dei vendor analizzati, leader compresi, forniscano un supporto per niente completo al Social CRM. Si tratta piuttosto di una prima analisi di un mercato immaturo in cui i pezzi, anche quelli di base, sono tutt’altro che integrati. Ci vorrà ancora tempo prima che soluzioni vere di Social CRM (integrazione forte con il CRM e gli altri processi aziendali, forti funzionalità di monitoring, business rules per gestire sistematicamente le interazioni, community sia interne che esterne, etc) siano a disposizione dei clienti.
• Dov’è il CRM: i leader di fatto sono strumenti di community e monitoring (con questa ultima componente ancora poco integrata). Un pò pochino per un’offerta di Social CRM. Siamo sicuri siano realmente leader? Io credo di no, oggi non dovrebbero esserci ancora leader.
• Com’è il mercato: a mio avviso semplicemente ancora non esiste un solo mercato. Nonostante alcuni importanti segni di consolidamento (vedi le acquisizioni di Jive e Lithium, le partnership di Jive, i moduli per l’integrazione con i sistemi tradizionali) siamo al momento di fronte ad una quantità di vendor con offerte troppo frammentate e scollegate da fornire soluzioni complete al cliente, a meno di integrazioni costose e rischiose.
• La direzione: fermo restando quanto detto sopra, data la velocità con cui tecnologia e comprensione del Social CRM stanno andando, probabilmente già dalla fine del 2010 vedremo grandi novità e soluzioni quasi complete. Inoltre, anche senza integrazione, già ora con un pò di lavoro  e nella maggior parte degli scenari è possibile mettere insieme tutte le componenti indispensabili per migliorare drasticamente l’esperienza degli utenti con il brand. Dubito però che le future suite includano le 4 aree identificate da Gartner

Cosa pensate del report di Gartner e come vedete più in generale lo stato del Social CRM? Per coloro che volessero approfondire rimando ai video ed alle presentazioni delle sessioni sul Social CRM all’International Forum on Enterprise 2.0

Passato senza un momento di sosta dal nostro International Forum on Enterprise 2.0 alla Enterprise 2.0 Conference di Boston, non ho avuto un momento per fermarmi a riflettere sui segnali intercettati in quelli che al momento sembrano essere i due momenti di confronto più significativi a livello mondiale sui temi di cui questo blog si occupa.

Inizio a fare ordine ripartendo da quanto già riportato a riguardo del workshop del 2.0 Adoption Council, uno dei momenti più stimolanti e ricchi dell’intera conferenza di Boston. In particolare includo qui, in ordine cronologico, i link a tutte le slide del workshop ad integrazione dei miei appunti ed a benificio dei tanti che non sono riusciti ad essere con me dall’altra parte del globo.

Guardatevi bene il materiale perché è pieno zeppo di idee, suggerimenti e lezioni apprese dalle aziende più avanti nel cammino dell’Enterprise 2.0. Ancora più unica è la possibilità di affrontare in una sola occasione buona parte delle fasi e delle insidie nascoste dentro ad un progetto Enterprise 2.0 in modo concreto, robusto e maturo dal punto di vista dei protagonisti all’interno di alcune delle organizzazioni più grandi al mondo:

• L’introduzione di Susan Scrupski al 2.0 Adoption Council ed al workshop
• Business Case, Planning, and Adoption - Jamie Pappas (EMC2), Megan Murray (Booz Allen Hamilton), Rawn Shah (IBM)
• Community Roles & Adoption Planning – Stan Garfield (Deloitte Touche) e Luis Suarez (IBM)
• Measuring Success and Business Value – Ted Hopton (UBM), Donna Cuomo (The MITRE Corporation)
• Positioning Social Collaboration Tools in the Enterprise – Richard Rasty (Schneider Electric) e Bryce Williams (Eli Lilly)
• Mitigating Real or Perceived Risks – Bart Schutte (Saint-Gobain) e Kevin Jones (NASA)

Inutile dire, che da parte mia, l’aspetto più divertente, appagante e stimolante è stato poter conoscere e parlare con tutte queste persone dal vivo. Ringrazio in particolare Jamie, Luis, Megan, Rawn, Bryce, Claire, Simon. E’ grazie a loro se l’Enterprise 2.0 sta uscendo dalla sindrome di Peter Pan per diventare una realtà del business mondiale.

Per saperne di più e magari candidarvi al 2.0 Adoption Council seguite questo link e fate pure il mio nome a Susan.

• Stages of adoption: a winding roadp to enterprise adoption, frustrations and glories
• Business imperatives for smart work: productivity, finding the right information to do their job, restructure the way we work, being more efficient, building relationships with people
• Capitalizing on complexity (IBM Global Chief Ex Off 2010)
• IBM a globally integrated enterprise: 400K countries, 170 countries, 40% work away from traditional offices, 73% of managers have remote employees, 60+ sw acquisitions in 10 yrs, 50% of employees less than 5yrs in the company
• Enterprise collab contexts: intranet with other employees, internet world with customers and partners
• Social sw adoption: profiles 100% employees, 1m+ searches per week, 4.199 public and 7.410 private online communities with 222K members, 34K wikis with 471K unique readers, 70K blogs, etc
• BlueIQ team to raise collective intelligence of IBM through social software to achieve business vale (productivity, relationships, efficiency), most value of client-facing teams and implementation behind the firewall
• BlueIQ adoption methodology: look at the whitepaper http://drop.io/rawnshah
• BlueIQ throughout enterprise:1200 ambassadors working at different levels individual, team, community, executives
• What we’ve learned: It is a bad plan that admits of no modification (1st cent BC)
• Bringing people through conceptual stages of adoption: we see business need, articulate value, provide common tools, integrate with workflow, change the mindset accordingly . People are in different stages
• Stage 1 See value: opportunity (we see business need), objective (gain business value from social networking), biz drivers (this happening externally, driven as internally innovation). Glories: early success in marketing, research innovations gathering speed, proof of concepts for new product development. Frustrations: tools not ready for prime time, zealous affiliations to tools, early adopters easily dismissed, not valued.
• Stage 2 Recognize business use: opportunity (we need to articulate the value), objective (connect people to expertise), biz drivers (creating info sources and repositories, developing projects, tools and infrastructure). Glories: + connected people means new ideas, free exchange in more open networks, functions vetted by adoption. Frustrations: hard to differentiate the use and value of sometimes alternative tools, many streams of information, randomness (what if I’m missing something)
• Stage 3 All together now: opportunity (we need common tools), objective (simplify infrastructure, provide flexibility), biz drivers (clarify what tools to use for what task, integrate with existing workflows). Glories: faster execution among connected teams once common tools are in place, sanctioned tools environment brings stability and adoption. Frustrations: early adopters talk among themselves (so how to get broader adoptions), multiple tools for multiple task outside the normal workflow still exists, people still doing it in the old way. Transition is not complete. How do we integrate into enterprise processes. Broader participation across the organization would accelerate value.
• Stage 4 Integrate workflows (many still year): opportunity (we need better processes), objective (integrate social tools into business processes), biz drivers (gain adoption outside early adopters, streamline workflow). Glories: social tools fit into existing workflows and are standardized, faster to execute workflows that require social interactions, social tools reshape workflows. Frustrations: some workflows change completely and unpredictably, new business processes don’t necessarily mean new thought processes. Way of working needs to evolve as well removing old habits and culture of abundance drives need for new mindset
• Stage 5 Shift perspective: how to transform the way we think and act in order to take advantage from the new environment. opportunity (we need to change mindset), objective (change mental model to sharing and abundance), biz drivers (many channels and many trusted sources to find knowledge, multiple ways to find). It’s about the way to leverage the network, job profiles, how people differentiate and compare to each other. Glories: serendipity, social memory, stimulating knowledge flow high trust and confidence in peer capabilities but how to manage all this, how to train people to take advantage of this, trust is very difficult to build and yet needed to provide transparency (most organizations are not prepared for this). Frustrations: that’s a behavioral change. Keeping up with information flow, uneven participation in the network (that’s ok but you cannot have all the value), some people are not comfortable with this new model, with redundancy and you have to balance and coordinate online/offline to make everything accessible to other people that need information
• To move across stages you need guidelines and governance (from ad hoc to enterprise risk assessment and governance policy), support adoption (from ad hoc evangelism, to formal adoption program, to transformed processes), measure (from participation, to behavior and attitude), infrastructure (from experimentation to business agile hosting)

• Kathleen Culver, Greg Lowe (Alcatel Lucent)
• Promises of E20: increased productivity, anywhere/anytime access, better sense of connection, unlock hidden expertise especially in a fluid alive company, everyone can have a voice, acquiring the control about our data, community smarter than individuals, ultimately culture change
• How much of this is real? Is that totally right?
• Flexible access: we now have many tools in the enterprise and much more outside. You can get access to SMEs, get fast answers, connect BUT many more interruptions (presence, multiple sources, many windows), distraction and multitasking that may at the end reduce productivity for switching costs (that take time) and moving from task to task you never get anything accomplished, with multitasking you focus less on the deep meaning of things just touching upon the surface, there isn’t a single flow any longer (positive psychology) and this is impacting our happiness and wellbeing when you can follow and complete of a linear flow of tasks
• Always on: you can always been connected and work anywhere (even in bed!), questions are back in second that’s an instant gratification and you can feel other people around you BUT this flooding our free time. Big desire of being responsive or the sense of aggregation but these updates, needs of respond happens 24/7. Pressure to respond came be ridiculous, completely loosing our downtime invading our playtime (purposeless activities that we choose to do for pleasure) and removing the ability to look at problems from outside, from different perspectives actually impacting innovation and creativity. Another risk is damaging your personal tight connections being only partially there like if you were constantly drunk. Unpredictable call to actions are stressful situations that occur 24/7 (burnout). We are not computers, we cannot stay focus all the day or we are loosing performance
• Always virtual: we are checking emails and working also from the bath bringing you cultural and work perspectives we didn’t have before. Lower real estate and travel expenses, getting more imputes, improving our work/life balance BUT we loose face to face time, increasing the opportunity for misunderstandings, it is not easy to demonstrate emotions. Virtuality is not enough to exchange every kind of information and to create relationships, a sense of camaraderie.Mirror neurons are responsible for empathy, mimicking others, getting engaged in other’s life. Empathy is so important to establish rapport and rapport are fundamental for employees engagement ultimately affecting performance
• New 2.0 venues: you can have broader input and perspectives leveraging crowd-sourcing, pulling information out from boxes and reusing it in projects thus getting more productive, a new culture is emerging BUT all this can backfire exposing biases. Some people like these new venues more than others. Those people controlling the new venues are not necessarily the experts and quite ones risk to be crowded out. We are creating more and more noise affecting popularity and expertise. Certain contributions could be made just to improve your reputation and not to bring value to the discussion. The crowd or employees are very rarely statistical representative. Change doesn’t happen over night even for people with the best intentions
• Information candy store: you feel that more information allows you to take better decisions BUT you get overloaded and again this causes a loss of productivity, too many choices reduce confidence (Paradox of Choice) and increase anxiety. That brings us to analysis paralysis: you may want to consider every kind of information before taking any decision thus don’t taking decisions at all. It’s not easy to correct wrong information when it arise
• The dark side still can’t be quantified but we have to consider and mitigate all this
• Mitigation: avoid alert fatigue (avoiding too much emails from the system turning off notifications), unplug yourself (sometimes), make your smile count in person, when you ask e20 to take decisions carefully evaluate information (and contact owners where needed), filter out the noise (our priority and needs constantly change and we need to refine our filters constantly) BUT we are human animals, some of this stuff gives us some dopamine junkies and we may be worried to become disconnected, invisible, seeming uncommitted when you are not participating enough. It’s extremely hard to handle new channels especially under stress. It takes commitment, focus, effort
• Manage our attention as carefully as time and money

• If you build it, they will come? No
• How CSC built the field of dreams
• CSC 92K employees, 90 countries. Started with portals, wiki and finally C3
• Business problem: locating experts and assets, onboarding new hires, avoiding silos and barriers to innovation, avoid loosing intellectual properties, supporting thought leadership
• Not the Facebook for the Enterprise but connecting people to people, people to content and people to community
• They put together: business requirements, goals, sponsorship (IT, Security, Legal, etc), shortlist of products.
• They launched a pilot of adoption patterns and tools not limited in the number of people involved but on duration. The pilot has been so successful to become the end stage of the project
• C3 got internal and external recognition. Connect to connect time zones and overcome distance, communicate to share work and thoughts, collaborate to get the work done
• C3 got viral and Global during the pilot. Success was reached because CSC focused on people, use cases, adoption strategy. They plan for global scale from beginning
• C3 provides business value: collapsing time and distance barriers to leverage global expertise, reducing cycle time for proposal development to increase revenue, reduce customer acquisition costs, easier to locate and engage internal experts, improve employee onboarding, collaborating more to drive process efficiencies
• C3 Wins hearts and minds: people are proud to be in CSC, people converted to the new environment, adopted to reach business objectives, to leverage the power of the wider organization
• Plan for Success: Plan for the people and the business. You can’t go viral if you don’t plan viral. Adoption best practices: don’t overlook executives and find those who want to walk the talk. Taxonomy shouldn’t reflect organization chart but thought to allow patterns to emerge. Don’t ignore politics and culture but listen, learn and adapt. Give guidance about how to use new tools. Start with a small team but have a way to make it scale stuffing properly with community managers and locating advocates. Prepare use cases. 1 community manager, 12 champions and more than 100 advocates before launching and involved into strategy
• Adoption Planning model (look at the table)
• Some tactics. With advocates got access to a sandbox environment before everyone else knew. Identified meaningful use cases early in the pilot to demonstrate the business the value of collaboration
• Executives can be advocates as well. Executives were prepared to be actively involved. This is critical and to make it happen you have to prove them that they can extract some relevant personal value. Invited them to start their blog in their own voice, to promote c3 in team meetings or with email communication, asked resources to engaging their organization
• Seed use cases. Starting empty doesn’t make sense. Over 100 opinionated, active, passioned advocates to start conversations to make people feel welcomed at their first visit
• Watercooler. People work better together when they know each other on a personal level so trust people and encourage social conversation
• Feedback and transparency. Solicited feedback and passed back to the team to provide answers. There were discussions that simple had to left dying but keeping honest and transparent to build trust and credibility
• Roadmap: june 08 business case, may 2008 pilot, august 20K users, feb 10 SS0/Video, May 10 45 users, June 10 SBS V4. Proving to users that the project is constantly going on and bringing the sample principle external
• For advocates: career, exposure to the organization
• If you plan well the will come. Be credible to the company, leadership. Engage sponsors. Move quickly and showing value. Plan for Adoption