The Social Enterprise

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Come architetture di partecipazione, intelligenza collettiva e meccanismi di emergenza stanno rivoluzionando il modo in cui le aziende fanno business e generano profitti

Anche la Supply Chain diventa collaborativa

Pubblicato da Emanuele Quintarelli | in Enterprise 2.0

L’introduzione della collaborazione all’interno dei processi di business è un trend inarrestabile, già avviato (vedi ad esempio l’ultima domanda della nostra Social Collaboration Survey) e con potenziale decisamente maggiore delle community di utenti stand-alone che hanno caratterizzato la prima era del Social Business.

Se finora si è parlato quasi esclusivamente di Social CRM (compresa la gestione dal basso della conoscenza nel Customer Service), Social Product Development ed al più di social network di venditori (Social Sales Force), il fenomeno si è ormai spinto in modo prepotente fino al cuore dell’impresa toccando aree considerate spesso come immuni dai social network quali Finance, gestione del capitale umano (HCM) e Supply Chain.

E’ proprio in quest’ultimo ambito che recentemente si sono visti i segnali più forti di interesse verso la collaborazione come risposta alla crescente pressione che viene dal mercato.

Le sfide per la Supply Chain sono in questo momento storico la globalizzazione, la competizione e l’estrema dinamicità della domanda ancora più forti in settore come i Consumer Products o i FMCG:

Questa complessità è data in massima misura da un’esplosione, frammentazione e liquefazione dei canali di vendita che non includono più solamente spazi fisici, call-center, rete di distribuzione e cataloghi, ma sempre più  e-commerce, m-commerce e social commerce. Per molte industry, la differenziazione costante dei canali di vendita tenta in realtà di rincorrere una variazione ormai quasi schizofrenica di gusti e comportamento dei consumatori (il Social Customer).

Oltre alla complessità, cambiano però anche le esigenze. Vendere tramite l’e-commerce significa per esempio aumentare drammaticamente la velocità della Supply Chain avvicinando fornitori e clienti. Esempi sono il garantire risposte tempestive di fronte a eventuali disservizi o consegnare i prodotti all’interno di finestre temporali sempre più strette per poter sfruttare Amazon o portare al consumatore prodotti stagionali.

Il mondo intorno al produttore ruota vertiginosamente eppure qualità, velocità, consistenza nel delivery del prodotto / servizio devono essere garantite esattamente come prima, magari abbattendo in parallelo i costi. Per rispettare le aspettative più alte dei propri clienti, all’altro estremo della catena è per questo necessario garantire la solidità ed affidabilità del network di fornitori anche di fronte a situazioni eccezionali come uragani (Sandy), tsunami (in Giappone), eruzioni (Islanda), instabilità politica (Middle East). La vulnerabilità va ridotta e le eccezioni anticipate anche se fornitori e distributori continuano ad aumentare.

Molto più che una serie di punti di contatto e di prodotti da mettere nell’ordine, La Supply Chain è intrinsecamente costituita da una rete di migliaia di persone, processi e sistemi che dovrebbero lavorare insieme per fornire il migliore servizio possibile al cliente finale. Per questo, oltre la semplice integrazione tecnica, una recente survey Aberdeen ha sottolineato come i top performer stiano introducendo la collaborazione a supporto della Supply Chain il 69% più frequentemente degli altri come collante olistico dell’intera impresa.

Questo percorso può essere scisso in tre componenti:

  • Collaborazione con i clienti
  • Connessione, visibilità e collaborazione con partner e fornitori
  • Abbattimento delle barriere interne

Se abbattere i silos tra le funzioni interne (Finance, Acquisti, Logistica e Vendite) consente di semplificare le operation e ridurre gli sprechi, una maggiore visibilità all’indietro sulla disponibilità dei prodotti da parte dei fornitori permette di rafforzare la fiducia, gestire le eccezioni e dare risposte dinamiche alle richieste dei clienti. 

Il presidio di queste tre componenti varia con la maturità dell’azienda, ma in generale segue due stadi, quello dell’integrazione e quello della collaborazione:

  • Integrare significa mettere in comunicazione processi e sistemi. Si tratta dell’abilitatore che precede ma non garantisce una reale comunione di intenti ed azioni tra tutti gli attori coinvolti nella Supply Chain
  • Collaborare va oltre il visibile per uniformare, conoscere, creare trust, permettere al partner di entrare nelle proprie operation al fine di agire come un’unica entità per quanto distribuita e composta da aziende autonome.

I leader hanno già raggiunto l’integrazione con i partner e sono avanti anche nell’abbattere i silos interni. Per quanto una maggiore visibilità sulla disponibilità dei prodotti sia prioritaria a prescindere dalla maturità dell’azienda, il prossimo step per i leader è invece rivolto verso l’esterno ad un maggiore coinvolgimento di clienti e fornitori:

Gli strumenti sociali fanno schizzare la capacità di coordinamento e comunicazione all’interno della Supply Chain aumentando agilità e flessibilità. Chi ha introdotto la collaborazione infatti è:

  • il 90% più in grado di garantire una execution in tempo quasi-reale attraverso canali multipli
  • il 62% più capace di recepire segnali sulla richiesta aggiustando le previsioni e ricalibrando le operation
  • il 41% più in condizione di rivedere i livelli di inventario per far fronte alle fluttuazioni di richiesta / offerta
  • il 6.1% delle volte più in grado di effettuare consegne corrette ed in tempo al cliente
  • in condizione di ridurre del 15%  anno su anno le richieste non in stock, contro l’1% degli altri

Adilà dell’ordine, i benefici della collaboration si spingono però ancora più a monte al Product Lifecycle Management (PLM) con le aziende:

  • il 123% più in grado di introdurre meccanismi per gestire variazione sui prodotti, sulle etichette, sul packaging
  • il 49% più capaci di condividere in anticipo informazioni (materiali, specifiche tecniche, tempi di consegna) sul prodotto con i propri colleghi, ma anche con i fornitori esterni
  • il 46% più in condizione di attivare una collaborazione già dalle prime fasi del progetto di sviluppo del prodotto.

Conclusioni

La collaboration rappresenta una delle prime due strategie che le aziende stanno impiegando per far fronte alle sfide di globabilizzazione, competizione, riduzione dei costi e soddisfazione del cliente connesse alla Supply Chain.

Una cultura interna di collaborazione supportata da strumenti e prassi adeguate consente non solamente di migliorare le performance della Supply Chain, ma allo stesso tempo anche di migliorare il livello di servizio al cliente, la comunicazione tra i dipendenti ed il coinvolgimento dei partner.

Modalità di scambio orizzontale sono già presenti o pianificate dalle organizzazioni più avanzate in tutte le fasi della Supply Chain incluse procurement, approvvigionamento, erogazione dell’ordine, gestione dei prodotti difettosi.

Per gli altri è venuto il momento di mettersi in pari.

2 Commenti »   25 December 2013

La Social Enterprise è misurabile

Pubblicato da Emanuele Quintarelli | in Enterprise 2.0, Social Business

Nella testa di practitioner e manager, all’Enterprise Collaboration si associano di norma benefici in massima misura soft, intangibili e qualitativi. Tra i soliti sospetti figurano ad esempio: miglioramento del morale, del senso di identità ed appartenenza, del riutilizzo della conoscenza, della connessione tra dipendenti in luoghi, a volte continenti diversi.

L’annosa domanda che tutti si pongono è però dove si nascondano i ritorni misurabili. Se i progetti ne forniscono una prova empirica ed alcuni studi di alto livello suggeriscono un potenziale di business più che consistente, i dettagli su quali e quanto importanti siano i ritorni economici che la collaboration porta alle aziende sono rimasti finora abbastanza fumosi.

Per colmare questo gap, ad Ottobre Aberdeen ha pubblicato uno studio che condivide diversi elementi utili a comprendere e misurare l’effetto della enterprise collaboration sull’impresa.

Si parte da un indizio. Innanzitutto è evidente come un focus strategico sulla collaborazione sia correlato con prestazioni superiori in ogni area del business, rispetto a coloro che non lo possiedono:

Certo una correlazione non implica una relazione di causa-effetto. Per capire meglio, le aziende con esperienze di tipo collaborativo sono state divise in due gruppi: quelle con un progetto formalizzati e quelle con esperimenti spontanei, non riconosciuti e non sostenuti dall’organizzazione.

Aldilà di altre considerazioni che lo studio avanza, in termini di risultati chi collabora in modo strutturato riscontra gli effetti seguenti:

In altre parole, la collaborazione sui dipendenti comporta miglioramenti misurabili soprattutto riguardo ad efficienza, velocità, accesso all’informazione e soddisfazione del cliente:

  • Un’efficienza operativa più alta del 71%
  • Un delivery nei tempi maggiore del 51%
  • Una capacità di trattenere i clienti più sviluppata del 30%
  • il 28% in più di successo nell’accedere alle informazioni nei tempi richiesti

L’aspetto più incredibile è però come non si tratta di un effetto una tantum. Collaborare trasforma l’azienda ed avvia un percorso di introduzione di nuove modalità di lavoro che abilita i singoli individui ad estrarre, in autonomia, più valore dal proprio tempo.

Ad esempio andando a misurare il miglioramento nella performance operativa e nella customer centricity nell’arco di soli 12 mesi, il delta è impressionante anche in termini economici:

Conclusioni

Il primo punto che mi porto a casa dal lavoro di Aberdeen è la conferma che la collaboration sia misurabile e con valori di tutto rispetto per il business. Molto più di qualsiasi ritorno soft, incrementare le revenue del 6.8% è un risultato comprensibile e rilevante per qualunque amministratore delegato. Allo stesso modo, un 7.4% di miglioramento dell’efficienza operativa è un’ottima giustificazione del progetto per un COO ed un 6.9% di incremento dei venditori che raggiungono l’obiettivo suona benissimo all’orecchio del capo delle vendite.

Lo studio sottolinea però anche un altro aspetto: questi benefici si manifestano in modo così evidente solamente di fronte ad un approccio disciplinato all’adozione. Aberdeen rimarca per esempio l’importanza della sponsorship dall’alto, mentre la nostra Social Collaboration Survey porta alla luce una quantità di altre dimensioni cruciali come investimenti, strategia di roll-out, misurazione, presidio.

Non resta pertanto che sfruttare quanto condiviso da Aberdeen per rimpolpare il business case e quanto emerso dalla Social Collaboration Survey per impostare il progetto affinché i ritorni sull’investimento vengano alla luce con un vantaggio per tutti gli interlocutori, stakeholder o utilizzatori finali, coinvolti.

2 Commenti »   15 December 2013

Persone, relazioni e business. La collaboration nel futuro delle imprese italiane

Pubblicato da Emanuele Quintarelli | in Enterprise 2.0, Social Business

Social business, coinvolgimento tra i dipendenti, intranet 2.0, innovazione dal basso. Quanti anni sono che ne parliamo? Tanti, probabilmente troppi, visto lo scarso livello di comprensione generale del fenomeno da parte di manager ed aziende.

Anche se alcune realtà italiane ed internazionali hanno raggiunto risultati apprezzabili in termini di adozione, risparmi economici e nuove revenue, moltissimi non hanno ancora trovato la giusta via per declinare la collaborazione in chiave di business.

Nella mia esperienza sul campo, le sempre più numerose aziende a metà del guado si scontrano ogni giorno con ostacoli come i seguenti:

  1. Come vendere internamente al top management i progetti di collaboration?
  2. Quali risorse economiche sono necessarie?
  3. Che tipo di competenze, quali e quanti profili devono essere disponibili per guidare l’introduzione
  4. Quali indicatori vanno messi in piedi per rendere il progetto pilotabile ed i risultati misurabili?
  5. Qual è la strategia di adozione più efficace nel facilitare un percorso di cambiamento delle modalità di lavoro?
  6. A lungo termine, che impatto hanno questi concetti su modelli organizzativi, processi e cultura aziendale

Dopo quasi 6 mesi, infinite notti insonni e tanto lavoro insieme a Stefano Besana e Alessandro Fontana, abbiamo per la prima volta in Italia le risposte a queste domande grazie alla Social Collaboration Survey 2013. L’aspetto migliore è che si tratti di risposte quantitative!

Ecco un executive summary di quanto emerso dal contributo delle 300 organizzazioni che hanno generosamente condiviso il proprio punto di vista:

  • La collaboration è un fenomeno importante, ben più di una moda passeggera. L’importanza che le aziende italiane gli assegnano è già elevata, ma soprattutto destinata a crescere nell’arco dei prossimi 3 anni fino a raggiungere il 75% del campione. Ancora più rilevante (82% in 3 anni) per coloro che si sono già imbarcati in progetti analoghi.
  • Collaborare genera valore tangibile per l’impresa. Un impiego mirato delle piattaforme social aumenta l’efficienza dell’impresa (43%), facilita il riuso della conoscenza (40%), migliora il coordinamento dei progetti (30%) e consente di rimanere costantemente aggiornati su quanto prodotto dai colleghi (30%).
  • La lunga via dell’adozione. C’è ancora tanta strada da fare in termini di radicamento delle iniziative tra gli individui ed i gruppi in azienda. Per la maggioranza dei partecipanti alla survey un’adozione pervasiva è ancora lontana dato che solo una piccola percentuale dei dipendenti (<30%) è già coinvolta tramite strumenti 2.0. Meno del 10% delle aziende ha invece raggiunto il traguardo di un’adozione virtualmente totale (>75% dei dipendenti).

Tirare a bordo l’intera organizzazione e trasformare la collaboration in un’opportunità di trasformazione dell’azienda è però possibile. Coloro che ci sono riusciti si distinguono da chi è rimasto al palo soprattutto per gli aspetti seguenti:

  • Il top management ci mette la faccia. Pur trattandosi di progetti di coinvolgimento e partecipazione dal basso, il cambiamento richiede una sponsorship elevata ed il successo non può prescindere da un segnale chiaro e forte del top management (70% vs 34%).
  • Non esistono orfani. Un presidio attento, continuativo e qualificato non è di certo opzionale per coloro che puntano a conquistare tutta l’azienda. I progetti di successo mostrano l’assenza di risorse 5 volte di meno (9% vs 49%) rispetto a quelli più immaturi.
  • Serve del budget per il cambiamento. Per quanto ancora limitati, gli investimenti sulla collaboration crescono di pari passo con la sua importanza. L’assenza di budget (<10K Euro) è largamente minoritaria (36% vs 64%) per le community che hanno percorso della strada. Un budget destinato meno alla tecnologia e più a persone e strategia.
  • Misurare per raggiungere obiettivi di business. Chi riesce misura, se i progetti di successo vedono l’impiego di metriche per il controllo dei risultati 2 volte di più (91% vs 50%) rispetto agli altri. Indicatori anche di business e non solamente del livello di attività nel triplo dei casi (61% vs 22%).

C’è differenza tra la grandissima e la piccolissima azienda? Si, soprattutto per quanto riguarda cultura, vicinanza al business e barriere di adozione:

  • Una cultura più propensa a collaborare. La grande azienda è più pronta a riconoscere il valore della collaboration (82% vs 70% nell’arco di 3 anni).
  • Un impiego più vicino alle funzioni di business. I promotori del progetto sono più spesso collocati all’interno di specifiche Unit come Innovazione, HR, Customer Support, Training e Formazione.
  • La barriera del ROI più che della cultura. Subito a seguire la scarsa comprensione del potenziale insito nella collaboration da parte del top-management (50%), la resistenza più evidente nella grande azienda è la difficoltà di misurare un ritorno dell’investimento o l’impatto di benefici intangibili (49%). Nelle società di dimensioni inferiori è piuttosto una cultura non pronta a rappresentare l’ostacolo più evidente (58%).

Adilà delle diverse decine di dati che il nostro studio mette a disposizione di coloro che si trovano a guidare progetti di coltivazione delle community interne, di socializzazione dei processi, di evoluzione della intranet, c’è un messaggio sottostante che non deve essere trascurato.

Ben più che introdurre strumenti tecnologici o esperimenti di comunicazione interna, la Social Collaboration prepara il terreno ad una rivoluzione nei principi di management, leadership e coinvolgimento che renderà l’azienda più vicina alle sue persone e alla complessità del nuovo ecosistema economico in cui è immersa.

Sbloccare il potenziale umano rimasto per troppi anni ingabbiato e mortificato dagli attuali modelli organizzativi non è solamente possibile, ma addirittura indispensabile per competere e vincere le sfide di efficienza, produttività, innovazione che attendono le aziende italiane negli anni a venire.

Fare tesoro delle lezioni apprese sul campo nei progetti più avanzati rende più facile strutturare un percorso di introduzione sistematico, equilibrato, capace di mediare tra strategia e bisogni professionali, affinché la collaborazione possa aprire le porte a nuovi livelli di performance organizzativa e ad una nuova concezione di impresa, più adatta al business e più adeguata ai bisogni degli esseri umani che in essa vivono.

Conclusioni

Per consultare tutti i dettagli dello studio (54 pagine) e comprendere come affrontare la sfida che la collaborazione pone di fronte alle imprese piccole e grandi, non vi resta che scaricare il Social Collaboration Survey Report dal sito dedicato.

Vi offriamo il nostro lavoro in modo assolutamente trasparente, libero e gratuito. Usatelo, condividetelo, commentatelo, dateci i vostri feedback nella speranza che la Social Collaboration Survey si riveli un utile strumento strategico ed operativo per più aziende possibile.

3 Commenti »   2 December 2013

Social Collaboration Survey 2013 – Spunti in anteprima

Pubblicato da Emanuele Quintarelli | in Enterprise 2.0

Ci avviciniamo alla fine di Settembre, termine ultimo per la raccolta di dati sulla Social Collaboration Survey 2013, prima ricerca italiana, indipendente, cross-industry totalmente dedicata all’introduzione di approcci partecipati all’interno dell’impresa.

Per iniziare a stimolare il confronto e convincere i ritardatari alla compilazione, ho pensato di anticipare alcuni degli outcome più succosi che stanno emergendo, ad integrazione dell’intervista pubblicata qualche giorno fa su l’Espresso.

La domanda a cui abbiamo cercato di dare risposta con il lavoro è in sostanza “quali scelte e caratteristiche differenziano le aziende italiane che hanno successo con le iniziative di Social Collaboration da quelle che stanno ancora muovendo i primi passi?“.

Le differenze che emergono sono abissali. Ecco alcune insight di cui prendere nota:

  • No adozione, no value: nonostante la maggior parte delle grandi aziende si stia lanciando nella enterprise collaboration, solo il 10-20% dei dipendenti è effettivamente a bordo. All’altro estremo c’è chi supera il 75%. Abbiamo considerato casi simili best practice da cui prendere spunto.
  • Lo sponsor siede in alto: elevati livelli di adozione sono correlati ad una ownership dei ruoli chiave nell’azienda, ma questo succede 2 volte di più nei casi maturi.
  • Bilanciamento tra top-down e bottom-up: senza nulla togliere al commitment del top management a supporto del cambiamento, i progetti di successo mostrano una propensione doppia di bilanciamento tra top-down e bottom-up.
  • Servono le risorse: circa la metà delle iniziative di collaboration non è attualmente presidiata ed in meno di 1 azienda su 6 esiste una figura dedicata full time (!). Al contrario un team assegnato specificamente è presente in 2/3 dei progetti che funzionano.
  • Budget più alto: ¾ delle aziende dispone di un budget annuale minore o uguale a 50K Euro. Almeno 100K Euro sono invece sul tavolo 3 volte più frequentemente nelle iniziative di successo.
  • Equilibrio tra strategia, cambiamento e tecnologia: inutile dire che quasi sempre la tecnologia consuma l’intero contenuto del portafoglio. Mantenere allo stesso livello strategia, tecnologia e supporto all’adozione è invece 2 volte più frequente nei progetti capaci di coinvolgere un numero maggiore di destinatari
  • Misurare è sintomo di maturità. Quasi metà delle aziende non misura affatto l’esito delle iniziative e solo un 1/3 guarda ad indicatori di business piuttosto che di partecipazione (like, commenti, traffico, etc). Le aziende mature invece usano metriche in 2/3 dei casi e misurano ritorni di business 2 volte più frequentemente delle altre.
  • Le barriere cambiano lungo il percorso. Per chi ha già consolidato il proprio piano di adozione, comprensione delle potenzialità della collaboration e cultura non rappresentano più un problema. ROI e incentivi rimangono invece questioni aperte.

Guardare ai progetti che funzionano consente di evitare errori costosi, in grado di far saltare il programma. Dal confronto tra successo ed insuccesso continueremo ad estrarre lezioni, best practice ed idee per mitigare il rischio di fallimento e massimizzare i ritorni di business.

Il messaggio di fondo non dipende però dalla maturità dell’azienda: in ogni caso la social collaboration sarà sempre più rilevante per l’azienda. Se per metà dei partecipanti è così già oggi, solo 1/4 delle aziende ne rimarrà immune tra 3 anni. Questo si un punto su cui riflettere.

Informazioni molto più dettagliate e valori definitivi saranno condivisi nel report ufficiale ad Ottobre. Vi chiedo intanto di far girare e compilare la survey entro il mese di Settembre, qualora non l’abbiate già fatto.

1 Commento »   23 September 2013

Valutare Criticamente i Leader del Social Workplace

Pubblicato da Emanuele Quintarelli | in Enterprise 2.0, Social Business

Ed anche per il 2013 è arrivato il Magic Quadrant per il Social Software nel Workplace di Gartner, ovvero un’analisi di alto livello sulle soluzioni più significative in termini di presenza sul mercato, capacità di execution e visione sul futuro nell’ambito della Enterprise Collaboration:

Confrontando quanto emerso nel 2012, anno di fortissimo consolidamento tra vendor, nelle posizioni chiave non compaiono sconvolgimenti. Fatta eccezione per alcuni nuovi ingressi (NewsGator, Zyncro, Google), alcune uscite di scena (Saba, SocialtText, Moxie) e l’evidenza delle acquisizioni vecchie e nuove (Yammer, Zimbra, SuccessFactors), il numero complessivo di player è praticamente immutato.

In realtà visto l’irrigidirsi dei criteri  imposti da Gartner sull’offerta di Enterprise Social Software in termini di dipendenti (>60), fatturato (>$9M), crescita (10% anno su anno), utenti paganti (>200K), clienti di grandi dimensioni (>15 con almeno 5000 utenti), un numero costante di candidati suggerisce una maturazione del mercato con moltissime differenze nella strategia dei singoli player.

Ne riassumo in breve le più importanti, sottolineando però soprattutto le aree in cui faccio davvero fatica a comprendere i giudizi di Gartner:

  • Come proposto anche da altri analisti, i player della enterprise collaboration devono quantomeno essere distinti in gruppi in base al ruolo che si sono attribuiti: il social come piattaforma orizzontale ricca di funzionalità prese da mercati adiacenti e fortemente customizzabile (es. IBM, Microsoft, OpenText, Liferay), Il social come capability di soluzioni verticali dedicate ad un processo o ad un profilo professionale (es. SAP, Salesforce.com), il social software per gli utenti finali ispirato a piattaforme consumer (Google, Yammer) e tra quelli in crescita più rapida. Io ne aggiungerei almeno un’altra: le suite pure che, seppur punti di partenza diversi, stanno continuando ad arricchirsi di funzionalità per rappresentare l’unico ambiente in cui collaborare, connettersi e condividere (es. Jive, Telligent, bluekiwi, Huddle, etc). In generale una lettura per cluster omogenei darebbe molto più valore a chi legge il report.
  • Jive, Microsoft e IBM continuano ad innovare, anche se con differenti velocità e partendo da un insieme di funzionalità molto molto diverso. Con Sharepoint 2013, Microsoft prova a colmare il ritardo che ha sempre afflitto le sue soluzioni in ambito social enterprise, ma a mio avviso rimane un’inseguitrice per l’usabilità ancora non perfetta e l’incapacità di proporre idee che anticipino i competitor (nonostante l’ancora incerta integrazione con Yammer che rimane un prodotto separato). IBM ha finalmente razionalizzato la propria offering (file e team collaboration integrati con Connections senza richiedere FileNet e Quickr) indirizzata però ancora all’azienda grande e strutturata per la complessità architetturale e la difficoltà nel garantire un’esperienza utente unica tra più prodotti (SmartCloud è ancora poco diffusa). Jive è usabile (molto più di Connections e Sharepoint), ricca di funzionalità e veloce nel continuare il proprio percorso, ma certamente manca di possibilità di integrazione con mercati sempre più vicini come portali, content management, gestione dei workflow, unified communication.
  • Google, per quanto entrata finalmente nel MQ con le sue Apps for Business, non è e non è riconosciuta ancora come soluzione enterprise. Più che di una suite integrata, si tratta ancora di una collezione di applicazioni consumer a basso costo con esperienza estremamente frammentata. Utile se si vogliono prendere tutti i servizi forniti, in particolare la mail, ma rinunciando al tradizionale supporto, ad una prospettiva unitaria ed ad un’amministrazione unica tipici delle suite enterprise. La stessa divisione Enterprise riveste un ruolo marginale in Google.
  • Chatter di Salesforce.com, per quanto ispirato da una visione avanzata, puramente cloud, con il social che fa da collante tra tutte le applicazioni enterprise, a mio avviso non è un leader. Non lo è perchè l’unico use case rilevante è captive, il CRM e perchè il set di funzionalità rimane ancora limitato. Tra l’altro il modello di pricing non facilita l’adozione da parte di aziende non ancora clienti di Salesforce.com
  • SAP ha rivestito il proprio Jam come proposta all-purpose. Il collegamento con i processi è una proposition affascinante alla luce della crescente integrazione tra system of record e system of engagement, ma la penetrazione sul mercato come soluzione sganciata dal talent management, anche solamente in America lascia molto a desiderare pur essendo SAP presente praticamente in ogni azienda.
  • Telligent insieme a Jive e pochi altri può vantare una completezza funzionale elevata. L’acquisto di Zimbra spinge ulteriormente l’integrazione, oltre che con Sharepoint, ora anche con la mail. L’usabilità però lascia ancora grandi spazi di miglioramento. Come altre piattaforme, prima ancora di aggiungere feature, sarebbe probabilmente più efficace migliorare quelle che ci sono.
  • Acquia e Liferay sono i paladini dell’open-source (insieme ad Exo però non presente nel MQ). Se l’idea di utilizzare soluzioni altamente customizzabili, a costi più accessibili, con l’ausilio di una vasta community di sviluppatori fa gola alle aziende filosoficamente restie a farsi ingabbiare dal software proprietario, nella realtà il raggiungimento del livello di funzionalità e soprattutto dell’usabilità che gli utenti desiderano è un lavoro duro, lungo e costoso che pochi sono in grado di completare con successo. Nonostante Acquia Commons e Liferay Social Office, il gap con i leader in termini di completezza è abissale.
  • NewsGator, finora vissuta molto bene scommettendo sulle carenze di gestione delle community di Sharepoint 2007 e 2010, rischia ora di trovarsi fuori mercato con Sharepoint 2013. Si tratta di un gioco rischioso, che sarà sempre meno differenziante e giustificabile agli occhi dei buyer al crescere della maturità di Sharepoint
  • Tibco è stato per me un pò una  delusione. Il ruolo di social integrator con cui Tibbr è stato lanciato era convincente alla luce della storia dell’azienda. La user experience è piacevole ed immediata, ma le funzionalità non ci sono. La gestione della conoscenza (tag, wiki, gruppi, blog) manca del tutto, così come gli analytics. L’integrazione non è così out-of-the-box e richiede tempo, risorse e competenze. La strada è ancora lunga anche rispetto alla diffusione tra i clienti.
  • E tutti gli altri? Socialcast (VMWare), Bluekiwi, Igloo, Confluence (Atlassian), Cisco, Vibe (Novell) hanno tutti peculiarità specifiche, ma sono anch’essi incompleti ed un pò tutti uguali. Con i grandi player ormai lanciati sarà davvero dura rimanere in sella.

Adilà di quanto un Magic Quadrant possa spiegare, la scelta di una soluzione di Enterprise Social Software in scenari reali è sfaccettata, deve rispettare infiniti vincoli (politici, economici, architetturali, di competenze), viene spesso effettuata a partire da informazioni carenti (qual è la roadmap del vendor, quanto sarà in grado di darci supporto in Europa, il codice è maturo), ma soprattutto deve confrontarsi con le aspettative degli utenti finali.

L’IT ha certamente un ruolo fondamentale nel valutare caratteristiche tecniche, di sicurezza e compatibilità con l’impostazione strategica che l’azienda ha deciso di darsi. Questo ruolo dovrebbe però sempre essere al servizio dei bisogni degli utenti, dei casi reali d’uso, dei flussi quotidiani di lavoro.

Purtroppo questo succede raramente perchè la componente umana viene sottostimata, così come la complessità di integrazione ed il tempo necessario al vendor per introdurre proprio quella funzionalità che il nostro pubblico desidera per prima.

La software selection dovrebbe mettere al primo posto un solo aspetto: l’adozione. Perchè ciò sia possibile, dipartimenti quali HR, Organizzazione, Comunicazione Interna, Innovazione, Marketing, Sales dovrebbero sedere al tavolo con la stessa dignità dell’IT.

4 Commenti »   17 September 2013

Campus: Il Social Learning per il 119 di Telecom Italia

Pubblicato da Emanuele Quintarelli | in Enterprise 2.0, Social Business, Social CRM

Come i dati sull’adozione, anche esperienze e storie di successo italiane sono purtroppo ancora troppo limitate e poco discusse. Al contrario è proprio da altre realtà, da altri percorsi, da altri progetti che molti practitioner traggono ispirazione e coraggio per presentare un’idea di intervento al management e diventarne padri all’interno dell’organizzazione.

Questo è anche il caso di Marco LotitoCommunity Manager in Telecom Italia S.p.A e partecipante al primo International Forum on Enterprise 2.0 organizzato nel 2008. L’ok a procedere ricevuto tornando a casa dall’evento aveva segnato la nascita di Campus, progetto di Social Learning attivo ormai da diversi anni.

A partire da alcune domande, in questo post ho chiesto a Marco Lotito di raccontarci il percorso dell’iniziativa, i suoi protagonisti ed i risultati principali attraverso le dimensioni della cultura, della tecnologia e del cambiamento.

Per una descrizione sistematica del progetto potete invece fare riferimento alla presentazione disponibile in Slideshare.

Domanda 1 – Puoi sintetizzarne il contesto in cui Campus è partito, gli obiettivi, la filosofia, gli strumenti messi a disposizione e le figure coinvolte?

Quando nel 2008 ho iniziato a lavorare in TIM, mi occupavo di “Education & Knowledge Management”. Cercando di capire quali fossero gli strumenti già implementati per questa attività, mi sono imbattuto in portali e di business community che, per una serie di motivi, non funzionavano o erano alla fine del loro naturale ciclo di vita. Come sempre accade in questi casi, la situazione aveva favorito una  proliferazione di siti locali con conseguente polverizzazione (e a volte distorsione) delle informazioni e delle pratiche.

La mia intenzione iniziale era in realtà solamente fornire un supporto alla redazione della community dedicata al 119 (ai tempi per lo più composta da risorse esterne), ma pochi mesi più tardi si è presentata l’esigenza di rappresentare le skill degli operatori del Customer Care. Un tema potenzialmente noioso, ma non per me che provenivo dal mondo HR.

In quell’occasione ho proposto di collegare l’attività di mapping  ad un percorso di apprendimento continuo, introducendo di fatto in TIM per la prima volta l’uso di strumenti di tipo “social”.

Il progetto si caratterizza per la forte personalizzazione che il sistema consente a ogni utente. Un profilo personale “Mio Campus”, contiene le informazioni aziendali (“come mi vede l’azienda”), personali (“come mi vedo io”), lo streaming delle attività e dei contatti che fanno parte del suo network, lo storico delle notifiche, e l’esito delle varie mappature e verifiche dell’apprendimento (quiz a risposta multipla). La reputation è alimentata da un sistema di ranking che traccia la qualità della partecipazione a tutte le attività abilitate dalla piattaforma (forum, blog, slidecast, videocast, quiz, survey, chat, gruppi, networking).
L’analisi di competenze e attitudini viene poi collegata alla misurazione della collaborazione tra pari ed alla pianificazione degli interventi formativi (aula tradizionale e virtuale, training on the job).

Incentivando le attività supportate dalla piattaforma con la gamification, consegniamo ai nostri referenti territoriali una misurazione oggettiva delle competenze degli operatori, ma anche della propensione a collaborare, facendo così emergere “il meglio”.

Domanda 2 – Qual è stato l’approccio ed il livello di inclusione del management?  Quali sono state le barriere più grandi da superare?

Campus è un progetto che nasce molto “dal basso”. Sono arrivato nell’ambito del Customer Care  a seguito di una destaffizzazione e la mia posizione  non mi consentiva autonomia decisionale. Per me era un mondo completamente sconosciuto ma mi sono guardato intorno, scoprendo una realtà fatta di passioni, competenze, storie personali, soprattutto caratterizzata da un forte senso di appartenenza ad una storia, quella di TIM, che non conoscevo direttamente.

Inizialmente è  stato necessario aprire un dialogo su più livelli, principalmente con il middle management e, ovviamente, con HR. La proposta di aprire al massimo il canale della collaborazione, più di quanto non fosse stato possibile fare fino a quel momento, provocava ovviamente delle resistenze.

Per mia fortuna ai tempi potevo contare su una nuova rete di conoscenze informali, costruita grazie al Gruppo d’Acquisto Solidale che avevo organizzato nella mia sede, che si è rivelata utilissima in più di un’occasione.

Domanda 3 – Che tipo di benefici ne hanno tratto organizzazione ed individui? E’ stato possibile misurare un ritorno economico?

Campus è nato soprattutto con la promessa di  “fare di più con meno”. Non abbiamo KPI “commerciali” sui quali misurarci.

Sebbene la misurazione dei classici indicatori come pagine viste, numero utenti unici, messaggi nei forum, etc, restituisca dati molto incoraggianti e comprensibili a tutti, in tempi di “decrescita aziendale”  (parafrasando Maurizio Pallante) l’indicatore sul quale veniamo più  spesso sondati è l’ottimizzazione dei costi («Saving On Investments»). Un obiettivo che abbiamo perseguito  ponendo l’attenzione su vari aspetti, a partire dalle scelte tecnologiche. Dal 2008 al 2013, pur aumentando le attività gestite e il numero di utenti attivi, abbiamo progressivamente dimezzato il numero dei professionisti a supporto dell’attività e ridotto i costi del 75%.

Lavorare in modalità «beta perpetua» ci consente di realizzare continui miglioramenti della piattaforma. Come «Intranet as a service», mettiamo inoltre a disposizione degli utenti un catalogo di strumenti in grado di rispondere a innumerevoli esigenze, in un ambiente compliant, proponendoci come soluzione di default per nuove esigenze.

La velocità dei tempi di delivery acquisita con la creazione di un ambiente di test dedicato, che ci svincola dall’escalation dei kit gestiti da altre realtà (mondo IT), ha indubbiamente determinato un notevole risparmio di tempo e denaro. Una serie di tool, realizzati su richiesta della Redazione, ha consentito inoltre di collegare CMS (Content Management System)  e LMS (Learning Management System), automatizzando numerose attività di routine. Rendendole meno onerose, abbiamo liberato il nostro tempo a favore di altre attività.

Questi tool vengono messi a disposizione anche di determinati gruppi di utenti, come gli Specialisti di Formazione, che possono estrarre autonomamente una serie di report.

Domanda 4 – Quali soluzioni tecnologiche sono state selezionate (opensource / proprietary, portale / soluzione custom, quali stack, etc) e come sono state sviluppate nel tempo?

Campus è stato progettato coerentemente alle indicazioni emerse dal progetto «Enterprise 2.0», un percorso di evoluzione tecnologica e di sensibilizzazione del Top Management che è ancora oggi in corso, e che finora ha portato a fare piccoli ma significativi passi in avanti.

La tecnologia con cui è stato sviluppato Campus ci permette una buona integrabilità con altre soluzioni attualmente presenti o allo studio nel perimetro aziendale («nuova intranet Telecom», Asp, .Net, Sharepoint, etc). Ci siamo dotati di un sistema ad hoc sviluppato internamente in tecnologia dot.NET, Microsoft SQL Server. Successivamente abbiamo integrato (in modo quasi impercettibile per l’utente finale) Moodle, Learning Management System  open-source tra i più diffusi al mondo (ci siamo fermati alla versione 1.9). La scelta di mantenere un contatto con le soluzioni presenti in azienda ci ha consentito tra l’altro di superare brillantemente una recente audit.

La prima versione di Campus è stata realizzata customizzando e potenziando il CMS che avevo già utilizzato con Comunicazione Interna. Fare ricorso allo stesso referente tecnico (Giuseppe De Nicolellis), col quale avevo già sperimentato un metodo di lavoro “user friendly”, ha reso tutto più facile e veloce.

Per i primi tempi siamo stati addirittura ospitati dai server di HR: in quel caso ha davvero trionfato la comunità di pratica!
Eravamo ancora in fase di test su una beta quando abbiamo deciso di approfittare dell’imminente lancio dell’iPhone per testare i primi strumenti di collaborazione on line con gli utenti, pur consapevoli che avremmo dovuto gestire dei bug. Questa impostazione è risultata vincente: da allora abbiamo sviluppato e testato insieme agli utenti finali le continue evoluzioni della piattaforma.

Domanda 5 – Sono servite competenze nuove non disponibili all’interno dell’organizzazione? Come sono state reperite?

L’apporto continuo di know-how dall’esterno è importantissimo in un progetto innovativo come Campus. Su questo aspetto bisogna però  negoziare dal primo momento un patto con la consulenza: la possibilità di reperire le figure che in quel momento, per quell’esigenza strategica, devono portare la conoscenza, maturata all’esterno, all’interno del nostro progetto.

In una fase iniziale abbiamo coinvolto Giacomo Mason (che considero il “guru” italiano per quanto riguarda le intranet) nella fase di progettazione e avvio. Con lui avevo già lavorato apprezzandone la lungimiranza delle soluzioni, ma soprattutto la loro scalabilità.

Dopo un periodo di coaching, abbiamo inserito altre figure, che si sono alternate accelerando  l’adozione di Moodle (prima Leuca Allison e Gianluca Affinito, attualmente Michela Di Bitonto ed Edoardo Paglialunga) e la successiva integrazione “hard” CMS+LMS. Una volta raggiunta la maturità del progetto (nel nostro caso dopo circa tre anni) abbiamo finalmente rallentato il ritmo del turn-over, ricorrendo a un mix di risorse interne e risorse esterne, con competenze specifiche difficilmente reperibili all’interno.

E’ stata soprattutto l’organizzazione agile della Redazione a consentire una riduzione progressiva dei componenti del team: con l’inserimento di figure multiskills, abbiamo raggiunto un equilibrio tra le competenze tecniche necessarie per l’uso di CMS e LMS e la conoscenza delle dinamiche tipiche dei social media. Per primi sperimentiamo al nostro interno gli strumenti che poi proponiamo agli utenti, in un ambiente di collaborazione che sostituisce quasi del tutto l’uso della mail. Da questo punto di vista Campus è una ottima palestra comportamentale anche per noi che chi ci lavoriamo.

C’è poi tutta una serie di attività che ha bisogno di essere seguite anche off line. Con Alessandra Belardinelli (che è l’altra risorsa interna dedicata stabilmente al progetto) ci siamo impegnati per aumentare il bacino utenti attraverso nuove modalità di coinvolgimento e fidelizzazione (animazioni, gamification), favorendo format eterogenei di erogazione della formazione (formazione «blended»), presidiando il coinvolgimento degli specialisti di formazione e dei referenti co-sourcers e valorizzando i contributi dei «champions».

Domanda 6  - Si è trattato più di tecnologia o di lavoro sulle persone (cambiamento, coltivazione, formazione, etc)? E’ stata in particolare attivata una figura di community manager? Quali sono stati gli elementi chiave del suo ruolo?

La via dell’innovazione “dal basso” è molto impegnativa.Se qualcuno vi sta dicendo che basta qualche forum e un blog per diventare “social” vi sta mentendo. Solo se avete già capito che la tecnologia da sola non vi risolverà tutti i problemi, potrete usare al meglio una buona piattaforma di social learning per fare meglio quello che già fate, portando una serie di benefici che trasformeranno drammaticamente la vostra realtà.

Questo lavoro è basato al 70% sulle relazioni interpersonali. O meglio: il mio consiglio è di impostarlo così! Se non avete una propensione social, non pensate di cavarvela delegando ad una consulenza o leggendo i report periodici. Date voi il buon esempio. Diventate la voce narrante del vostro progetto (evitando l’autoreferenzialità). E soprattutto conservate per voi il ruolo di community manager (come ho fatto io)!

L’empatia è cruciale: è solo mantenendo una relazione quotidiana, sincera, tra pari, con la propria community che potrete conquistarne la fiducia, la stima e soprattutto capire di cosa c’è davvero bisogno.

Le aziende sono fatte soprattutto di persone, ma non fate l’errore di pensare solo a quelle che diventeranno i vostri utenti.Fra voi e loro ci sono plotoni di social scettici, seduti comodamente su morbidi strati di abitudini, che impediscono loro di vedere il futuro.

Portate sempre con voi una buona dose di mentalità zen: quando meno te l’aspetti ti può capitare che si ripresentino problemi apparentemente superati, come l’imposizione di rigidità gerarchiche, o di dover schivare il cosiddetto “fuoco amico”.

Per fortuna la mia precedente esperienza al fianco di un “visionario” come Fabio Galluccio in HR-Comunicazione Interna sul primo esempio di intranet “bottom-up” realizzato in Telecom, mi ha fornito una riserva di energia, cui ancora oggi attingo.

Domanda 7 – Cultura aziendale e sensibilità collaborativa dei colleghi sono cambiate grazie al progetto? Puoi portare degli esempi?

Oggi parlare di Social learning in Telecom è sicuramente più facile di quanto non fosse parlare di Intranet 2.0 cinque anni fa. Siamo nel bilancio di sostenibilità dell’azienda e, quando vengono organizzati i workshop con colleghi argentini o brasiliani, veniamo presentati come una delle best practice.

Abbiamo ottenuto numerosi riconoscimenti anche “fuori dal firewall”, ma onestamente la percezione dei colleghi rispetto a questo progetto è abbastanza differente a seconda dei casi. Ad esempio, quando raccogliamo suggerimenti per il marketing e per i processi, questi non sempre vengono adottati.

In quanto agli operatori, posso dire di aver incontrato tantissime persone veramente in gamba nel 119, ma per alcuni scrivere qualcosa su un forum continua ad essere un gesto innaturale. Con mia grande soddisfazione, alcuni tra quelli che hanno ben compreso le finalità del progetto sono anche riusciti a farsi notare e successivamente a trovare una sistemazione lavorativa più adatta alle proprie capacità.

In occasione di contest interni (come i BarCamp o Archimede), i “campusiani” hanno sempre difeso i nostri colori, producendo molte idee, spesso vincenti. Due esempi per tutti: una Monitoring Room per l’ascolto “empatico” delle conversazioni sui social media (che sei mesi più tardi è stata realizzata) e la radio in-store “social” a supporto del Caring su Twitter (attualmente in fase di test).

Domanda 8 – Che lezioni sono state tratte da Campus? 

Si parla molto di ecosistema, ma la nostra realtà è troppo dinamica per poterla cristallizzare in una rete di relazioni stabili. Preferisco definire Campus il sottobosco di una di “rain forest”, consapevole che al suo interno vigono le leggi darwiniane della sopravvivenza, conquistata inseguendo l’evoluzione. Per questo, dopo cinque anni di onorata socialità, continuiamo ad inseguire le persone nei corridoi sventolando le domande emerse dai forum.

Il nostro progetto ha bisogno di consensi, di nuovi sponsor e stakeholder, magari intercettati davanti alla macchinetta del caffè. Spesso anche un trasloco può indebolire una sinergia o farne nascere un’altra. Questa parte del lavoro rende tutto molto faticoso.

Il problema è proprio questo: la sensibilità collaborativa è ancora una qualità personale più che un requisito organizzativo e professionale. Il numero delle idee e delle segnalazioni raccolte su Campus aumenta notevolmente quando c’è una manifesta disponibilità dei destinatari ad accogliere questi suggerimenti.

Non possiamo però ignorare quanto accade quotidianamente anche su Twitter e Facebook. Numerosi Campusiani si sono trasformati in brand ambassador sui social media, risolvendo problemi al di fuori dell’orario dei lavoro. In questi comportamenti possiamo leggere la grossa potenzialità dei dipendenti “aumentati” (cfr Jacona), una eccellenza che si sta allenando da tempo su Campus e che di fatto è una estensione del Twitter team di Telecom Italia.

Disperdere queste energie sarebbe un gravissimo errore. Trattenerle senza poter fare una promessa è però sempre più difficile.

Serve ancora una volta un robusto commitment.

Domanda 9 –  Pensi che una soluzione simile dovrebbe essere presente in qualsiasi azienda disponga di un customer service Potrebbe esserci una qualche evoluzione dei processi per esempio di CRM a valle del progetto?

Tutti parlano solamente di crisi. A me (forse perché appassionato a temi come  Sharing Economy e Collaborative Consumption) sembra che pochi sappiano leggere davvero i tempi e le grosse opportunità che si stanno presentando per inserire anche nel nostro mondo dei profondi cambiamenti.

Quante volte, aspettando l’arrivo dell’Enterprise 2.0 abbiamo sentito parlare di innovazione dal basso, di aziende resilienti, di comunità orizzontali, spianando la strada a faraonici investimenti sulla tecno-multicanalità. Invece il cambiamento che chiedevamo sta arrivando grazie alla planetaria scarsità di risorse.

Mi chiedo allora: se non ora, quando?

Personalmente non ho dubbi, credo che tutti dovrebbero finalmente fare di necessità virtù, e trasformare questo momento storico in un’occasione imperdibile per schiacciare a fondo, senza più riserve, l’acceleratore del Social CRM.

Quando saremo usciti dalla crisi, scopriremo di essere diventati persone migliori in grado di offrire risposte migliori, perché elaborate collettivamente.

1 Commento »   9 September 2013

Lo Scalino della Social Business Transformation

Pubblicato da Emanuele Quintarelli | in Enterprise 2.0, Social Business

Nonostante quello che vogliono farci credere i vendor di tecnologia, chiunque si sia cimentato anche solamente in un progetto di Social Business avrà toccato con mano quell’intreccio di paure, resistenze, complessità e non linearità che caratterizzano il percorso di adozione verso nuove modalità di lavoro.

Come spiegato mese fa al Social Now di Lisbona, la realtà dei fatti è che solo il 28% dei knowledge worker utilizzi i nuovi strumenti almeno una volta al mese e con un ancora più misero 22% che li considera indispensabili. Benché molte aziende non vogliano convincersene, la successione logica delle fasi di adozione è grossomodo:

Valore per gli utenti —> Adozione —–> Valore per l’organizzazione

Senza adozione, non c’è valore. Senza valore abbiamo buttato al vento tempo, soldi e probabilmente l’unica occasione di sperimentare costrutti di management, leadership e collaborazione finalmente nuovi.

Trattandosi di esseri umani, di dinamiche emergenti di gruppo e di cultura organizzativa, purtroppo nessuno può garantire in partenza il buon esito dell’iniziativa o anche solamente il focus esatto in termini di ambito progettuale (es. quale pilot?). Partendo in ogni dal presupposto che un progetto di Social Business è di per sè un processo non deterministico,  la chiave di volta diventa individuare pratiche che consentano di guidare questo processo riducendo le probabilità di fallimento e velocizzando l’adozione. Un passaggio delicato, che purtroppo fallisce nel 70% dei casi.

A questo proposito, l’andamento che si considera grossomodo per acquisito è il Ciclo di Vita per le Community proposto da Forrester:

Seguendo fasi ed andamento della curva, ci si attende dunque un periodo di crescita rallentato per vincere l’attrito organizzativo che spinge verso il basso, un tipping point che segna l’impennata dell’adolescenza ed un plateaux con eventuali cambiamenti di pelle (trasformazione, rifocalizzazione, frammentazione, etc) della community.

Ma è così? Se la transizione al Social Business è soprattutto un percorso di change management, le sue dinamiche sono rispecchiate fedelmente dal grafico riportato sopra?

A mio avviso, manca un passaggio fondamentale: il punto di flessione, il buio prima di vedere la luce lunga una curva più simile all’Hype Cycle di Gartner:

In altri termini, al picco di attività che caratterizza l’euforia iniziale (fase della Conception), segue una fase di ritorno alla normalità in cui gli utenti iniziano a chiedersi se il nuovo approccio al lavoro proposto dal social garantisce effettivamente benefici rispetto alle abitudini consolidate fino a quel momento.

A causa di una umana inerzia al cambiamento e dell’effetto Gourville, all’inizio lo sforzo necessario a capire ed apprendere nuovi strumenti, nuove regole e nuove prassi determina una resistenza. La fase della Resistenza è frutto dell’overhead che gli utenti sentono nel dover fare qualcosa di diverso, mentre continuano in parallelo con le proprie responsabilità di sempre.

E’ in questo Trough of Disillusionment che molte iniziative sprofondano senza più riuscire a tornare a galla. L’entità dell’ansa dipende da molteplici fattori come:

  • La distanza tra la cultura organizzativa è quelle caratteristiche di apertura, trasparenza, cooperazione, condivisione degli obiettivi tipiche di un Social Business
  • Il livello di conoscenza delle nuove tecnologie da parte degli utenti
  • Il commitment e la partecipazione in prima persona del top management
  • Il valore individuale immediato che il pilot rappresenta per la community
  • La facilità d’uso e la completezza della soluzione software scelta
  • Il clima aziendale complessivo con cui l’iniziativa si trova a confrontarsi
  • L’intensità, sensibilità e competenza del community management

Curando con pazienza tutti questi aspetti, la community riemerge e, quasi magicamente, quelle pratiche all’inizio così aliene sono diventate proprie di un core di utenti che nella fase dell’Adolescenza iniziano a contaminare i colleghi.

E’ infine nella fase della Maturità che l’esperimento diventa standard organizzativo in termini di governance, policy e linee guida, integrazione del social software ai sistemi legacy, coinvolgimento su larga scala di tutta l’azienda, misurazione dei risultati.

Vi ritrovate in queste considerazioni? Quale tipo di dinamiche avete visto nelle vostre community?

8 Commenti »   6 September 2013

Soluzioni per la Social innovation

Pubblicato da Emanuele Quintarelli | in Enterprise 2.0, Social Business

Una delle aree più attive e promettenti della Social Enterprise è la possibilità di innescare meccanismi trasparenti, real-time e su larga scala per il coinvolgimento dei dipendenti nelle decisioni di business, ovvero la Social Innovation.

Che si tratti di innovazione di prodotto, di miglioramento del processo, di inediti modelli di business o mutati posizionamenti strategici, coloro che interagiscono quotidianamente con il cliente, con la filiera e con le stesse dinamiche aziendali, sono spesso i più qualificati per dare suggerimenti sulla direzione in cui investire per differenziarsi dai competitor e soprattutto per dare maggiore valore al cliente.

Scardinando le tradizionali ed ormai superate modalità di innovazione centralizzata e dall’alto secondo cui solo pochissime figure in azienda hanno le competenze e di conseguenza l’autorizzazione per determinare nuovi prodotti e nuove strategie, la Social Innovation abilita una pipeline partecipata di innovazione che:

  • Unisce una contribuzione dal basso tipica del 2.0 a meccanismi di valutazione ed approvazione più tradizionali (esperti, commissioni, top management, etc) necessari a sbloccare le risorse per la realizzazione delle idee
  • Da finalmente trasparenza sulla proprietà e sul destino delle proposte che in precedenza andavano a morire all’interno di una cassetta opaca o al contrario venivano “rubate” da qualche personaggio più in alto nella gerarchia
  • Formalizza spesso per la prima volta un processo che ben oltre la raccolta di nuove idee è in grado di valutare e dare seguito efficacemente ai contributi più promettenti
  • Riconosce da un punto di vista organizzativo in modo pubblico sia il valore che il risultato derivato dalla partecipazione di tutti i dipendenti

Grazie ad un focus più limitato, specifico e comprensibile per la maggior parte dei dipendenti (chi è che non ha mai pensato “non funziona, questo processo andrebbe fatto così”…) rispetto al più ampio ambito della collaboration, la social innovation fa spesso breccia nell’immaginario dei manager che, subito dopo aver deciso di voler provare, iniziano a chiedersi con quale strumento farlo.

Anche se formalizzazione ed abilitazione culturale-operativa di un processo di crowdsourced innovation sono certamente i passaggi più complicati e centrali, anche la sola comprensione dello strato tecnologico introduce spesso più di una difficoltà in quella che alla fine è una nicchia da $70M (per confronto il CRM ne vale 10 ma di miliardi di dollari).

Ecco allora una foto del panorama tratta dalla recente Forrester Wave: Innovation Management Tools:

Vista la novità dell’ambito ed il ridotto numero di contendenti, la quantità di vendor considerati leader stupisce e forse trae un pò in inganno. Trae in inganno perchè maschera le profonde differenze tra capability, visione e robustezza degli attori.

Andando oltre la wave, proporrei questa lettura su tre livelli:

  • Da una parte c’è il top dell’innovation management. Si tratta di vendor attivi da anni, innovativi, con buone revenue, dotati di un ampio ecosistema, con prodotti noti sul mercato e già ricchissimi in termini di funzionalità come Spigit, Brightidea, Hype Innovation. Il pricing è anche dieci volte quello delle soluzioni di fascia bassa, ma la base clienti è grande, i clienti sono importanti e la soluzione, piuttosto che fermarsi alla generazione delle idee, supporta l’interno processo di innovazione compresi i flussi di valutazione, gli analytics, la customizzazione, la gestione di un portfolio di idee approvate, l’integrazione con i progetti e con i sistemi (es. PLM e PPM) in cui le idee verrano tradotto in pratica. Seguendo ed a volte anticipando il consolidamento del mercato della collaboration, questi vendor forniscono già meccanismi (plugin, widget, etc) per interfacciarsi con i leader dell’enterprise social software come Jive, Yammer, Tibbr. E’ il prodotto che fa per voi se l’obiettivo è industrializzare l’innovazione dal basso in una grande azienda, integrarla con i processi, avere a disposizione gli strumenti più innovativi e potenti senza grandi problemi di budget.
  • Immediatamente sotto ci sono le soluzioni specializzate come CogniStreamer, InnovationCast, Qmarkets, InnoCentive, inno360. Sono buoni prodotti di fascia media con specifici tratti come servizi molto sviluppati (Imaginatik e CogniStreamer), competenze forte di tipo predittivo (Qmarkets che viene dai prediction markets), sfruttano massivamente una sola piattaforma di collaboration (InnovationCast con Telligent), vengono dal mondo dei clienti (InnoCentive e inno360)
  • Rimangono le alternative leggere come Innovation Factory, Kindling, IdeaScale, BrainBank e Nosco. Si tratta di prodotti spesso di qualità (ho provato su progetti sia Kindling che IdeaScale) forniti in modalità Saas, con buona user experience, pricing decisamente più bassi, funzionalità più leggere, focalizzati principalmente sulla fase di ideation. Sono ottime opzioni per affacciarsi all’idea management, senza spendere una fortuna, senza un grosso commitment in termini di risorse interne (persone ed infrastruttura) o per le aziende che non sono corporation

Pur rimanendo di nicchia, la social innovation è in costante evoluzione verso le direzioni seguentii:

  • Le soluzioni si stanno consolidando tramite acquisizioni (Crowdcast da parte di Spigit, Intuit che ha smesso di fornire Brainstorm, InnovationCast sempre più vicino a Telligent) e partnership
  • L’offerta è piuttosto matura, ma la trazione verrà solamente con una maturazione dei clienti in termini di responsabilità e centri preposti all’innovazione oggi presenti solo nel 34% delle aziende
  • Il passaggio da semplici challenge (campagne temporanee) ad un approccio olistico di innovazione è il marker dei progetti più maturi e richiede un supporto esplicito a workflow ed integrazione con i sistemi transazionali in cui lo sviluppo del prodotto già oggi avviene
  • Social innovation interna ed esterna saranno a mio avviso sempre più legate al fine di dare seguito alle richieste delle community di co-creazione con i clienti tramite la sensibilizzazione dei dipendenti ed il riallineamento dei processi.

Tenendo a mente queste indicazioni, un progetto complessivo di evoluzione dei flussi di innovazione che guidi la scelta della soluzione più appropriata, il suo collocamento all’interno di un ecosistema collaborativo e l’integrazione con i sistemi informativi, consentiranno di trasformare semplici campagne di marketing interno in nuovi funnel di trasformazione dell’azienda.

Buona scelta a tutti.

1 Commento »   27 July 2013

Partecipa alla Social Collaboration Survey 2013!

Pubblicato da Emanuele Quintarelli | in Enterprise 2.0, Social Business, Social CRM

Di dati e report sul Social Business ce ne sono molti ed in tutte le salse. Solo guardando agli ultimi post ho parlato di MIT e Deloitte su come fare un salto in avanti in termini di adozione, Dachis Group sulle differenti velocità e necessità del social interno ed esterno, Jane McConnell sull’evoluzione del Digital Workplace.

Tutte queste indicazioni hanno però una caratteristica in comune: non parlano dell’Italia. 

Ad eccezione dell’Osservatorio Enterprise 2.0 curato per alcuni anni dal Politecnico di Milano e (a quanto mi è dato sapere) non più attivo, per il nostro paese non sono ad oggi disponibili rilevazioni accurate, imparziali e sufficientemente ampie sui trend di adozione degli approcci collaborativi all’interno dell’impresa. A questa mancanza vogliamo ora porre rimedio.

Avere a disposizione dati aggiornati sull’Italia consentirebbe ad esempio alle aziende di:

  • Capire a che punto sono rispetto ad una realtà nazionale comparabile
  • Confrontarsi con le singole industry (ad es. pubblico, manufacturing, fashion) e posizione distributive (filiali vs HQ) che hanno pesi e ruoli diversi rispetto agli stessi paesi europei
  • Individuare best practice ed errori da evitare specifici per la nostra cultura e livello di maturità raggiunto
  • Disporre di maggiori indicazioni su realtà piccole o piccolissime meno diffuse ad esempio negli Stati Uniti
  • Indagare allocazione e dimensionamento dei budget, presumibilmente diversi da quelli dei paesi anglofoni
  • Riflettere sulla penetrazione delle tecnologie in un paese dominato dai device mobili

Per raccogliere le informazioni di cui a nostro avviso il mercato ha bisogno, insieme a Stefano Besana ho deciso di preparare e distribuire la Social Collaboration Survey 2013 focalizzata su 4 dimensioni centrali per la diffusione della social collaboration: cultura, organizzazione e processi, tecnologia, misurazione.

Il progetto è totalmente senza fine di lucro e svolto nel nostro tempo libero. I nomi dei partecipanti saranno mantenuti anonimi, mentre gli esiti dell’analisi saranno messi gratuitamente a disposizione della comunità nella speranza di fornire indicazioni utili al lavoro quotidiano di manager e aziende che hanno intrapreso la via della Social Enterprise.

Aldilà del nostro lavoro, il progetto avrà successo solamente se un numero sufficiente di aziende deciderà di attivarsi nel far circolare e compilare la survey. Per questo, oltre ad inserire le tue risposte, ti chiedo di promuovere questo post e soprattutto di incoraggiare altre società a partecipare al sondaggio.

L’indagine rimarrà attiva fino a Settembre ed i risultati pubblicati immediatamente dopo, insieme ad alcune interviste ai referenti aziendali che si saranno resi disponibili.

Ecco di nuovo il link e grazie in anticipo!

5 Commenti »   22 July 2013

Cambiare marcia al Social Business

Pubblicato da Emanuele Quintarelli | in Enterprise 2.0, Social Business

Capire a che punto sia il livello di maturità mondiale delle aziende relativamente all’adozione di modalità di lavoro e relazione più trasparenti, aperte, collaborative non è cosa facile, ma di dati aggiornati e più o meno completi ormai ne esistono a sufficienza.

A distanza di quasi dieci anni dalla diffusione massiva del social, diversamente da quanto si possa pensare la difficoltà nel capire il percorso di evoluzione del mercato enterprise non è tanto dovuta alla sua iperbolica velocità, quanto al contrario all’estrema lentezza con cui il cambiamento si radica e trasforma i meccanismi di funzionamento delle imprese. Traviati dalla magmaticità dei social media, si rischia a volte di guardare così avanti da perdersi i bisogni quotidiani delle organizzazioni molte curve addietro.

Mentre impariamo a costruire i pilastri delle aziende del futuro, sono proprio questa lentezza, le sue ragioni profonde e le enormi resistenze culturali ad esse collegate ad attirare di più l’attenzione di manager e consulenti.

Dovendo cambiare velocità, la domanda diviene allora come ingranare una marcia più alta ed accelerare la trasformazione del business? Come scardinare più velocemente paure, barriere, lacci politici e psicologici?

Andando per ordine, l’ultimo report pubblicato da Deloitte ed MIT afferma che il Social Business sia divenuto due volte più importante tra i manager internazionali in un solo anno (da 18% a 36%):

L’aumentata rilevanza è evidente in ogni settore con punte particolarmente significative in Media, Tecnologia e Telco:

Del resto l’accresciuto interesse non si è ancora tradotto  in una maggiore capacità di realizzare il cambiamento, almeno se una stragrande maggioranza degli intervistati (83%) si trova ancora bloccata in una fase embrionale:

Senza un’organizzazione adatta a collaborare e co-creare valore, il Social Business ha purtroppo poco da dire. Il problema è soprattutto nella testa dell’organizzazione ancora impreparata a disegnare una strategia condivisa, riallineare ruoli e responsabilità e fare in modo che il top management sia attivamente il buon esempio.

Focalizzarsi su bisogni reali degli utenti ed integrare il più possibile social e processi di business è invece senza ombra di dubbio il fattore determinante per le realtà più grandi:

Buona parte del board sta finalmente comprendendo come cambiare marcia significa soprattutto cambiare l’idea di azienda in termini di schema organizzativo, meccanismi incentivanti, criteri di recruiting e promozione dei dipendenti, esempi quotidiani forniti dal top management, nuove competenze da portare a bordo:

Conclusioni

Tra dire e fare c’è di mezzo il mare. Un pò questa è la situazione descritta dalla ricerca di Deloitte, dall’esperienza personale e da tanti altri studi in passato.

Comprendere ancora non si è tradotto nel fare e, nonostante la migliorata comprensione da parte del management, l’impressione generale è che buona parte delle aziende non sia ancora in grado di tenere il passo con i propri clienti guardando se stesse con gli occhi degli esseri umani che ne sono il cuore.

Questa frattura è ulteriormente peggiorata dal comportamento poco professionale e poco trasparente delle tanti fonti, anche prestigiose, che continuano a confondere Social Business e social media marketing.

In un momento di grande difficoltà economica, a mio avviso, il mercato cerca concretezza di business più che semplice comunicazione.

2 Commenti »   20 July 2013