La trasformazione digitale parte dall’interno

Dopo un periodo purtroppo lungo di assenza dal blog, riprendo finalmente a scrivere di alcuni segnali, devo dire inattesi anche per me, arrivati durante l’estate.

In un report intitolato “The Role of Digital Transformation in European Organizations” e passato fin troppo sotto traccia, IDC presenta priorità e bisogni, raccolti a fine 2014 tra gli operatori del business consulting, relativamente alla trasformazione in corso in Europa.

Le sorprese non mancano:

  • Il digitale è senza dubbio al centro dell’evoluzione del business. L’indagine condotta da IDC non era ristretta al digitale. Nonostante solo 3 opzioni su 13 includessero questo aspetto, il 77% dei partecipanti ha però assegnato ad almeno una delle risposte digitali un valore di 4 o 5 (il massimo). L’introduzione di strumenti digitali applicati ai processi viene addirittura prima di tematiche prettamente strategiche come crescita ed efficientamento.
  • La priorità assoluta va alla trasformazione interna. Anche se l’attenzione ed i budget sembrano essere finora andati in massima misura alla digitalizzazione della customer experience, del prodotto, del servizio, cioè di tutto ciò che riguarda l’esposizione dell’azienda verso il mondo esterno, la priorità dichiarata dai partecipanti è nel ridisegno delle operazioni interne, associata, in seconda posizione, ad una riduzione dei costi.
  • Ripensare il funzionamento dell’azienda diventa ancora più cruciale nel prossimo biennio. Questa attenzione verso l’interno rimane invariata (sempre prima e seconda posizione) nel biennio 2016 – 2017  ed è anzi ulteriormente rafforzata da un’impennata di attenzione nei prossimi anni verso l’incremento di efficienza operativa.
  • La digitalizzazione di prodotti, servizi ed esperienze rimane distaccata. La creazione di prodotti e servizi digitali si piazza addirittura al 13° ed ultimo posto nel biennio 2014 – 2015 e, anche in prospettiva (2015-2016), sale di una sola posizione. Pure l’utilizzo del digitale a supporto della customer experience non va molto meglio, limitandosi a passare dalla decima all’ottava piazza.
  • Innovazione e gestione del rischio recuperano spazio. L’innovazione, area tipicamente molto toccata dal digitale, sale dal 9° (nel 2014 – 2015) al 4° posto, seguita da un’evidente necessità di comprendere, valutare ed anticipare il rischio legato al digitale (compliance e mitigazione).

Questi segnali sono del tutto positivi? Parlerei più di luci ed ombre.

  • Una visione sempre più olistica. Il comprendere come il digitale non si possa o debba fermare alle dimensioni più orientate al cliente fa ben sperare per un ripensamento olistico dell’impresa, dei suoi meccanismi interni, del ruolo riconosciuto a persone e community.
  • L’hype non è superato. Il considerare la digitalizzazione dei processi interni addirittura più importante di alcuni degli obiettivi che essa dovrebbe supportare desta invece qualche dubbio su quanto le dinamiche di trasformazione siano state realmente interiorizzate dai decisori aziendali.
  • Servono più esperienza e coraggio. Al contrario, la crescita di maturità nell’approccio al digitale dovrebbe coincidere con una migliore capacità di articolarne l’applicazione alle stesse finalità per cui l’azienda esiste: erogare esperienze, prodotti e servizi ai clienti. Questi percorsi, apparentemente più disruptive e quindi pericolosi del lavorare su se stessi, finiscono invece per essere rimandati ad un secondo momento.

A cosa si deve questo gap tra percezione del mercato (digital esterno) e priorità dichiarate dalle aziende (miglioramento innanzitutto interno)?

Per iniziare al supporto richiesto dai clienti alla consulenza. Almeno in Europa, le organizzazioni ricorrono ai consulenti per attività legate ad obiettivi apparentemente meno prioritari quali appunto digitalizzazione di prodotti e servizi, miglioramento della customer experience, talent development. Ciò è senza dubbio dovuto alla maggiore visibilità che tali attività customer-oriented generano presso il cliente finale e verso il mercato. Insomma non puoi non investirci e spesso le competenze in casa ancora non esistono.

Potrebbe però anche trattarsi di una questione legata al rapporto tra costo, valore, complessità ed urgenza percepiti nella trasformazione interna. Cambiare cultura, processi, strategia e sistemi di un’azienda richiede un percorso lungo, complicato ed anche costoso. In passato, simili progetti miravano in larga misura ad un miglioramento incrementale e piuttosto lento dell’organizzazione. Un passaggio che poteva quindi essere gestito, senza troppe complicazioni, anche non impiegando aiuto esterno.

Questo approccio è però davvero sufficiente in un momento storico di grandissima discontinuità, in cui gli stessi paradigmi di leadership, management, engagement, motivazione e innovazione vengono completamente stravolti nell’arco di pochi mesi (pensiamo ai soliti Uber, AirBnb, Zappos, Valve, etc)?

A mio avviso no. Al contrario il mercato (clienti e consulenza) ha bisogno di un nuovo concetto di consulenza. Un nuovo patto in cui il merito del supporto non sia tanto il fornire risposte puntuali (“vengo e ti dico come fare”), quanto il facilitare la co-creazione e diffusione di modelli operativi finalmente capaci di rendere l’azienda più fluida e malleabile rispetto al cambiamento continuo a cui si troverà ogni giorno di fronte.

Solo a questa condizione, la trasformazione digitale potrà essere resa agile e pervasiva.

[Immagine elaborata a partire dal lavoro di Stephan Ridgway]

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Emanuele Quintarelli

Social media enthusiast and Social Business Leader in EY. Research, reports and reflections about the introduction of web 2.0 inside the enterprise.

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