{"id":937,"date":"2011-03-24T13:59:00","date_gmt":"2011-03-24T11:59:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.socialenterprise.it\/?p=937"},"modified":"2011-03-24T16:00:15","modified_gmt":"2011-03-24T14:00:15","slug":"da-taylor-a-drucker-ottimizzare-per-la-conoscenza","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/2011\/03\/24\/da-taylor-a-drucker-ottimizzare-per-la-conoscenza\/","title":{"rendered":"Da Taylor a Drucker. Ottimizzare per la conoscenza"},"content":{"rendered":"
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Una delle citazioni pi\u00f9 divertenti di Clay Shirky<\/a> \u00e8<\/p>\n

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“Process is an embedded reaction to a prior stupidity”<\/p>\n<\/blockquote>\n

In altri termini, volendo un p\u00f2 esagerare.. un processo altro non \u00e8 che la codifica di una lezione appresa in passato, trasformata in uno standard da un gruppo di esperti e imposta come flusso mandatorio a chi deve effettivamente svolgere il lavoro. In effetti, adil\u00e0 delle battute, uno dei temi che sembra non mancare mai nelle agende del management, ancora di pi\u00f9 in periodi di crisi economica, \u00e8 proprio quello dell’efficientamento, del fare di pi\u00f9 con meno risorse, dell’ottimizzare i flussi, del miglioramento dei processi di lavoro di singole persone ed interi dipartimenti. E’ questo del resto il terreno del BPM<\/strong> (Business Process Management, vedi le slide di AIIM<\/a>), un dominio che vale diversi miliardi di dollari<\/a> ed al centro di migliaia di progetti di reingegnerizzazione negli anni passati.<\/p>\n

Che tipo di risultati hanno portato i progetti di BPR?<\/strong> Risultati apparentemente significativi: nel 77% dei casi almeno pari al 15% dell’investimento (secondo Gartner<\/a>) e comunque positivi entro due anni dal progetto per il 72% degli intervistati (vedi AIIM<\/a>) in termini di automazione di task ripetitivi, riduzione delle risorse e dei tempi necessari al completamento delle attivit\u00e0, misurazione della qualit\u00e0, rispetto della compliance, monitoring e gestione della performance, analisi e miglioramento del processo, incremento della produttivit\u00e0 dei dipendenti, maggiore consistenza dell’esperienza del cliente.<\/p>\n

Cosa stiamo realmente ottimizzando con queste iniziative? Qual \u00e8 la filosofia di fondo? <\/strong>L’approccio pi\u00f9 in voga negli ultimi decenni per quanto riguarda l’ottimizzazione del funzionamento di un’azienda \u00e8 stato quello di formalizzare e controllare, partendo dal presupposto fondamentale che il lavoro da svolgere sia in buona misura prevedibile a tavolino, descrivibile in termini semplici, misurabile e migliorabile concentrandosi in modo chirurgico sui singoli passi.<\/p>\n

Quanto si applicano simili concetti derivati dal management scientifico e dalla societ\u00e0 industriale ad un’economia sempre pi\u00f9 basata sulla conoscenza, sulla creativit\u00e0, sul senso di appartenenza, sulla comunicazione globale ed istantanea amplificata dai social media, sul riequilibrio di potere tra brand e community di clienti? Insomma il one best way di Frederick Taylor<\/a> o i knowledge workers di Peter Drucker<\/a>?<\/p>\n

Il punto \u00e8 che, come sostengono John Seely Brown e John Hagel (autori tra l’altro di The Power of Pull<\/a>):<\/p>\n

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While 95% of IT investment goes to support business process (to drive down costs), most employee time isn’t spent on process — but exceptions to process.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Questo approccio mandatorio, di descrizione a priori dei flussi va cio\u00e8 sempre pi\u00f9 in crisi di fronte all’aumentare dell’incertezza, della volatilit\u00e0 del mercato, dell’intensificarsi della competizione, della necessit\u00e0 di differenziarsi per rimanere competitivi, della ridotta capacit\u00e0 di controllo di cui le aziende dispongono di fronte al social customer. Sotto queste ipotesi, pi\u00f9 che nel processo, l’innovazione si nasconde nelle “eccezioni”, in ci\u00f2 che il processo non riesce a descrivere, nella capacit\u00e0 di improvvisare, apprendere, cambiare velocemente e costantemente (vedi From Push to Pull<\/a>).<\/p>\n

Pi\u00f9 che nelle braccia dell’operaio, il futuro di tante aziende sembra legato a doppio filo al pensiero ed all’azione dei knowledge worker<\/strong>, figure che rappresentano una sfida pressante<\/a> nell’economia odierna<\/strong> dato che non sappiano per nulla come gestirle. Aldil\u00e0 delle sensazioni, uno studio di Forrester<\/a> (commissionato da Isis Papyrus) mostra analiticamente alcuni segnali su cui varrebbe la pena riflettere.<\/p>\n

Innanzitutto bisogna ancora una volta sottolineare come la conoscenza necessaria a far girare il business sia spesso tacita, non codificata e non disponibile al resto dell’azienda. Mettere a fattor comune competenze, esperienze, nozioni complesse richiede spesso pi\u00f9 fiducia, commitment e contesto che tecnologia.<\/p>\n

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Sia per questo, che per il focus transazionale, di automazione e riduzione dei costi dei decenni precedenti, non sorprende allora che l’ottimizzazione sia stata finora poco centrata sui knowledge worker tanto che soli il 5% delle aziende hanno dotato praticamente tutti (pi\u00f9 del 90%) dei propri dipendenti pi\u00f9 pregiati di un supporto<\/p>\n

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I processi su cui l’azienda ha finora speso il 95% del proprio budget IT (vedi sopra), oltre a non coprire il knowledge work, spesso impongono eccessive rigidit\u00e0, resistenze all’adozione e sprechi di tempo che impediscono lo stesso raggiungimento degli obiettivi di business per cui sono stati codificati:<\/p>\n

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Oltre alla rigidit\u00e0 imposta artificialmente, anche la loro stabilit\u00e0 nel tempo \u00e8 molto pi\u00f9 bassa di quello che si creda, imponendo cambiamenti nell’arco di settimane o mesi nel 66% dei casi:<\/p>\n

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Questi cambiamenti sono tra l’altro molto pi\u00f9 costosi dell’automatizzazione iniziale del processo:<\/p>\n

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L’unico modo per rendere il processo pi\u00f9 vicino alle reali pratiche lavorative delle persone e per spostare tutte le eccezioni dalla mail ad un ambiente condiviso sarebbe probabilmente l’adottare un approccio finalmente pi\u00f9 utente-centrico<\/strong>.<\/p>\n

Come? Spostando il modo in cui esso viene disegnato. In concreto ci\u00f2 significherebbe:<\/p>\n