{"id":68,"date":"2008-05-14T19:56:48","date_gmt":"2008-05-14T17:56:48","guid":{"rendered":"http:\/\/www.socialenterprise.it\/index.php\/2008\/05\/14\/sorprese-e-conferme-sullenterprise-20-business-driver-e-metriche\/"},"modified":"2008-05-14T19:59:05","modified_gmt":"2008-05-14T17:59:05","slug":"sorprese-e-conferme-sullenterprise-20-business-driver-e-metriche","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/2008\/05\/14\/sorprese-e-conferme-sullenterprise-20-business-driver-e-metriche\/","title":{"rendered":"Sorprese e conferme sull’Enterprise 2.0 – Business Driver e Metriche"},"content":{"rendered":"
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Terza puntata, sicuramente tra quelle pi\u00f9 succose, dell’analisi che prende spunto dal report gratuito Enterprise 2.0: Agile, Emergent & Integrated<\/a> di AIIM<\/a> . Nella prima parte<\/a> abbiamo discusso cosa il mercato vede sotto il termine Enterprise 2.0, nella seconda<\/a> le tecnologie considerate componente integrante del fenomeno.<\/p>\n

In questo terzo post, affrontiamo il tema di gran lunga pi\u00f9 centrale ovvero le ragioni ed i benefici tattici e strategici per cui un’azienda dovrebbe lanciarsi nell’Enterprise 2.0. Anche senza leggere le considerazioni seguenti \u00e8 facile immaginare come veramente poche realt\u00e0 possano vantare una comprensione seppur minima degli impatti che l’Enterprise 2.0 porta. Questo non significa per\u00f2 che simili impatti non esistano. Anzi! Vi invito a continuare a leggere..<\/p>\n

Cosa differenzia realmente l’Enterprise 2.0 dal Web 2.0 \u00e8 il contesto. Non \u00e8 possibile apprezzarne il valore e le potenzialit\u00e0 prima di aver compreso i maggiori business driver.<\/strong><\/p>\n

Alla domanda sulla criticit\u00e0 rivestita dall’Enterprise 2.0 per il raggiungimento dei propri obiettivi di business le risposte sono centrale nel 10% dei casi, significante nel 34% e medio nel 27%:<\/p>\n

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Queste cifre inquadrano l’Enterprise 2.0 come un dominio critico, strategico ed interessante per il senior management. Tuttavia, se alle stesse aziende si chiede quanta dimestichezza abbiano con esso, solo il 13% sembra averne una chiara comprensione (con il 41% che non ne ha quasi mai sentito parlare):<\/p>\n

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Queste due immagini sembrano paradossali. La spiegazione potrebbe essere in parte legata all’hype verso il Web 2.0 di questi anni ed alle bassissime barriere di utilizzo che esso impone. Le storie sempre pi\u00f9 frequenti sui giornali e l’aver sperimentato (o visto provare ad esempio dai propri figli) instant messaging, social network, sistemi di video e photo sharing riesce forse a trasmettere al management un’idea di massima della portata del Web 2.0 dentro le loro aziende.<\/p>\n

Una certa ignoranza, specialmente sugli aspetti pi\u00f9 delicati e strategici, tuttavia rimane. Le aziende percepiscono gli aspetti tattici (per esempio legati ad una singola tecnologia), ma molte fanno fatica nel razionalizzare l’Enterprise 2.0 da un punto di vista olistico, complessivo e strategico. Questo \u00e8 bene e male: sicuramente rappresenta un’opportunit\u00e0 di introduzione, ma, dall’altra parte, implementazioni ad hoc e scollegate da un ragionamento di fondo rischiano di vanificare gli immensi benifici che \u00e8 possibile ottenere:<\/p>\n

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Solo il 26% degli intervistati sta gi\u00e0 adottando un approccio strategico all’introduzione<\/strong>. Finch\u00e8 non sar\u00e0 compiuto questo tipo di salto, l’Enterprise 2.0 rischia di continuare ad essere considerato nel migliore dei casi un insieme di tecnologie buone per la collaborazione, nascondendo completamente le ancora pi\u00f9 dirompenti potenzialit\u00e0 di differenziazione e creazione di vantaggio strategico<\/p>\n

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Lo stesso focus sulla collaborazione \u00e8 presente attraverso l’intero report e la spiegazione \u00e8 purtroppo molto semplice. Con un taglio ancora limitato e tattico, la collaboration \u00e8 ci\u00f2 che le aziende hanno imparato in anni di knowledge management o come risposta ai requisiti di globalizzazione, decentralizzazione e sfruttamento senza limiti geografici delle competenze. Certamente l’Enterprise 2.0 rende ancora pi\u00f9 semplice, immediato e proficuo il lavorare insieme, ma fermarsi qui significa non vedere il quadro di insieme.<\/p>\n

La ricerca mostra che le aziende stanno utilizzando l’Enterprise 2.0 per:<\/strong><\/p>\n

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\nMi sembra chiaro che i temi con maggiore potenziale siano gli ultimi tre in basso: la capacit\u00e0 di innovare, l’aumento di efficienza, la localizzazione delle competenze pi\u00f9 la reattivit\u00e0 al mercato. <\/strong>Questi obiettivi richiedono per\u00f2 un lavoro importante che coinvolge l’intero tessuto dell’azienda, il target reale dell’Enterprise 2.0. Prenderne coscienza e provare a raggiungerli sar\u00e0 il vero imperativo degli esperimenti pi\u00f9 maturi.<\/p>\n

Rendere possibile questo cammino \u00e8 innanzitutto una questione di cultura <\/strong>e di comprensione pi\u00f9 profonda dei possibili risvolti di un deployment strategico come emergenza ed intelligenza collettiva, temi al momento decisamente oscuri:<\/p>\n

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E’ assolutamente significativo il fatto che nessuno abbia quasi mai sentito parlare di SLATES, FLATNESSES o Social Network Analysis, gli ingredienti principali per crearsi un framework strategico di posizionamento dell’Enterprise 2.0.<\/p>\n

Conclusione<\/strong><\/p>\n

Siamo partiti dicendo che l’Enterprise 2.0 ha un forte valore strategico, ma la realt\u00e0 dei fatti \u00e8 che molte aziende non ne sono coscienti e lo vedono ancora come uno strumento tattico senza preoccuparsi di fare propri nemmeno i principi di base per lanciare iniziative che siano chiaramente mirate ad obiettivi di business.<\/p>\n

Data la trasversalit\u00e0 e difficolt\u00e0 di racchiudere il fenomeno (una sorta di iceberg), il 40-70% del campione pretende di definire un ROI prima di partire anche con un semplice pilot per poi scoprire che il livello di ritorno \u00e8 assolutamente non allineato con le aspettative (70% dei casi) e comunque richiede pi\u00f9 di due anni per essere verificato (60%).<\/p>\n

Il messaggio \u00e8 allora che il ROI, per quanto rassicurante, potrebbe non essere la soluzione definitiva dell’Enterprise 2.0 e che i ritorni vanno misurati in modo pi\u00f9 sottile in base al dipartimento, al contesto ed agli specifici obiettivi.<\/strong><\/p>\n

Si pu\u00f2 trattare di evidenti obiettivi strategici come tassi di vendita, innovazioni sul prodotto,lancio di nuovi prodotti, soddisfazione del cliente, drevenue sulla propriet\u00e0 intellettuale, tutte grandezze facilmente misurabili. I ritorni possono per\u00f2 essere anche pi\u00f9 soft: la quantit\u00e0 di contenuto\/conoscenza catturato, il numero di commenti, il tasso di partecipazione, la velocit\u00e0 nello sviluppo di nuove idee, la diversit\u00e0 in una community. Decretare il successo o il fallimento su simili metriche significa associare loro un valore o collegarle a qualcuno degli obiettivi di business precedenti.<\/p>\n

Prima di lanciare un progetto Enterprise 2.0, chiaritevi le idee sui risultati che intendete raggiungere (business goals) e sul contesto aziendale in cui mi muovete (tramite una social network analysis). Su questo definite le metriche di ritorno dell’investimento. Solo arrivati qui, \u00e8 il caso di iniziare a pensare ad uno strumento tecnologico ed alle modalit\u00e0 di engagement della community.<\/p>\n

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