{"id":644,"date":"2010-09-19T12:21:55","date_gmt":"2010-09-19T10:21:55","guid":{"rendered":"http:\/\/www.socialenterprise.it\/?p=644"},"modified":"2010-09-19T12:32:15","modified_gmt":"2010-09-19T10:32:15","slug":"incentivare-al-cambiamento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/2010\/09\/19\/incentivare-al-cambiamento\/","title":{"rendered":"Incentivare al cambiamento"},"content":{"rendered":"<div style=\"float: right; margin-left: 10px;\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share\" class=\"twitter-share-button\" data-via=\"absolutesubzero\" data-hashtags=\"2010,adoption,adoption+strategies,community-management,enterprise+2.0,incentivation,michael+sampson,motivation\" data-count=\"vertical\" data-url=\"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/2010\/09\/19\/incentivare-al-cambiamento\/\"><\/a><\/div>\n<p>Chiunque abbia anche una sola volta avuto a che fare con una community, interna o esterna all&#8217;azienda che fosse, ha chiarissima in mente l&#8217;enorme inerzia, la fatica, la complessit\u00e0 di convincere degli esseri umani a lavorare in modo diverso. Ci\u00f2nonostante il cosiddetto change management \u00e8 il cuore ed il fattore critico di ogni progetto di Enterprise 2.0 che intenda produrre risultati per l&#8217;azienda: per avere accesso a nuove opportunit\u00e0, per fare di pi\u00f9 con meno, per accedere e capitalizzare l&#8217;intelligenza collettiva della folla, in ogni caso \u00e8 imprescindibile spingere le persone a cambiare convinzioni, abitudini, aspettative, comportamenti.<\/p>\n<p>La domanda in estrema sintesi \u00e8 allora sempre la stessa: <strong>qual \u00e8 (o quali sono) il modo migliore di incentivare gli esseri umani al cambiamento?<\/strong><\/p>\n<p>In un approccio tradizionale e top-down come pu\u00f2 essere l&#8217;introduzione di un nuovo software, l&#8217;adozione di norma \u00e8 coatta, imposta dall&#8217;alto, obbligatoria secondo il metodo della carota e del bastone. In altri termini l&#8217;azienda predispone una serie di meccanismi che premiano i comportamenti attesi e puniscono i comportamenti indesiderati.<\/p>\n<p>Le community ed in generale <strong>le iniziative Enterprise 2.0<\/strong>&nbsp;introducono per\u00f2 una differenza di fondo rispetto all&#8217;adozione di un qualsiasi software o strumento tradizionale: ad oggi non fanno quasi mai parte del mondo del &#8220;devi usarlo&#8221;, del &#8220;si deve fare&#8221;, ma al contrario di quello della partecipazione volontaria innanzitutto per due ragioni:<\/p>\n<ul>\n<li>si tratta ancora spesso di esperimenti di cui l&#8217;azienda prova cautamente a confermare la validit\u00e0 senza impegnare troppe risorse<\/li>\n<li>semplicemente \u00e8 molto difficile se non impossibile (vedi il fallimento del knowledge management) obbligare un essere umano a svuotare la propria testa e riversarla in un sistema informatico o a cambiare azioni che ha perpetuato per anni o decine di anni<\/li>\n<\/ul>\n<p>Andando perfino aldil\u00e0 di queste considerazioni, chi si occupa di Enterprise 2.0 ha in fondo sempre ritenuto (ma senza osare dirlo ad alta voce) che <strong>costringere le persone ad adottare un comportamento<\/strong> fosse qualcosa di non solo ingiusto, ma anche <strong>inefficiente<\/strong> perch\u00e9 fortemente nocivo alla passione, alla creativit\u00e0, al senso di appartenenza, alla voglia di partecipare dell&#8217;individuo. Ma \u00e8 davvero cos\u00ec? Ed allora quali sono le alternative pi\u00f9 adeguate?<\/p>\n<p>Leggendo il bel libro <a href=\"http:\/\/www.michaelsampson.net\/useradoption.html\">User Adoption Strategies. Shifting Second Wave People to New Collaboration Technologies<\/a> di Michael Samson (di cui scriver\u00f2 pi\u00f9 estesamente nelle prossime settimane), ho scoperto questa perla presa dalla sessione <a href=\"http:\/\/www.salesforce.com\/dreamforce\/DF09\/pdfs\/ADMN017_Williams.pdf\">The Cardinal Rules of User Adoption<\/a> alla conferenza annuale dei clienti Salesforce del 2009:<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"http:\/\/farm5.static.flickr.com\/4148\/5003965840_759dfd893e_d.jpg\" alt=\"\" width=\"480\" height=\"314\"><\/p>\n<p>Comparando l&#8217;efficacia sul breve e lungo termine di differenti approcci motivazionali all&#8217;adozione da parte degli utenti, John McGuinan evidenzia come:<\/p>\n<ul>\n<li>Il rischio di essere puniti in effetti sia il fattore motivazionale pi\u00f9 forte, ma solo nel breve periodo<\/li>\n<li>La promessa di essere premiati ha un effetto meno immediato, ma un p\u00f2 pi\u00f9 di lunga durata<\/li>\n<li>A causa di questa perdita di efficacia, in ogni caso <strong>le motivazioni estrinseche non sono adatte a produrre un cambiamento permanente che mantenga elevata l&#8217;adozione di nuovi comportamenti nel tempo<\/strong>. Finito lo stimolo, finisce il comportamento<\/li>\n<\/ul>\n<p>Perch\u00e8 gli esseri umani sono cos\u00ec restii a cambiare? Michael introduce tre ordini di ragioni:<\/p>\n<ul>\n<li>a livello individuale: paura dell&#8217;ignoto, comfort per lo status quo, mancata partecipazione nel progettare il cambiamento, mancanza di benefici personali, nessun ruolo nel nuovo status quo<\/li>\n<li>a livello di gruppo: abitudini del gruppo, impossibilit\u00e0 di tornare indietro, doppio legame tra pratiche e tecnologie<\/li>\n<li>a livello di organizzazione: cultura, politica, inconsistenza nel management, sistemi organizzativi esistenti, mancanza di tempo per comprendere il cambiamento, meccanismi di compensazione ed incentivazione, bagaglio storico<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ci\u00f2 che il diagramma di sopra (che non ha valore statistico, ma che mostra i risultati di un&#8217;esperienza comunque significativa) suggerisce con forza rispetto al superamento di queste paure \u00e8 che l<strong>&#8216;unica via sostenibile per far evolvere in modo permanente l&#8217;organizzazione \u00e8 quella di concentrarsi sull&#8217;utilit\u00e0 per il singolo individuo e per l&#8217;intera azienda <\/strong><strong>del nuovo status quo.<\/strong><\/p>\n<p>In altri termini le persone faranno sempre resistenza ai cambiamenti che per loro non hanno senso. Non avere senso significa anche non vederne i benefici (anche se questi ci fossero), vedere benefici trascurabili o sapere che l&#8217;organizzazione \u00e8 in ogni caso strutturata in modo contrario al cambiamento che si propone.<\/p>\n<p>Al contrario il cambiamento organizzativo \u00e8 totalmente possibile se:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Si rende chiaro il valore individuale del cambiamento. <\/strong>Solo se mi fai toccare con mano ed in anticipo i benefici che trarr\u00f2 da un cambiamento mi avrai arruolato come agente del processo (senza per\u00f2 dimenticare il fattore <a href=\"http:\/\/www.socialenterprise.it\/index.php\/2010\/02\/28\/le-5-regole-per-ladozione-da-parte-degli-utenti\/\">9X di Gourville<\/a>)<\/li>\n<li><strong>Si vede il cambiamento come un processo non come un evento<\/strong>. Cambiare richiede tempo, ripetizione ed un chiaro percorso, non una bacchetta magica (o una nuova soluzione tecnologica)<\/li>\n<li><strong>Si da tempo al cambiamento.<\/strong> Persone e gruppi devono essere aiutati a ridisegnare abitudini e comportamenti radicati. Ci vuole pazienza.<\/li>\n<li><strong>Si considera il cambiamento come fenomeno sociale. <\/strong>Mirare l&#8217;azione verso influencer, opinion leader e figure che dispongono di alta fiducia permette di velocizzare la diffusione del cambiamento in chiave virale<\/li>\n<li><strong>Si mostrano concretamente le fasi del cambiamento<\/strong> stimolando e promuovendo i passi in avanti che i singoli individui stanno compiendo<\/li>\n<\/ul>\n<p>Forse per\u00f2, <strong>l&#8217;arma di gran lunga pi\u00f9 potente nel rendere possibile ed addirittura piacevole il cambiamento \u00e8 quella della coprogettazione: p<\/strong>iuttosto che imporre dall&#8217;altro demotivando, \u00e8 possibile coinvolgere le persone nell&#8217;esplicitare i propri bisogni, negoziare i nuovi comportamenti e disegnare collaborativamente il nuovo status quo. Non c&#8217;\u00e8 nulla di pi\u00f9 forte del sentirsi rispettati, valutati, ascoltati e coinvolti.<\/p>\n<p>Grazie a questo approccio non solamente il nuovo status quo sar\u00e0 pi\u00f9 efficace nel rispondere ai reali problemi delle persone, ma in pi\u00f9 le persone si sentiranno motivate dall&#8217;interno, divenendo esse stesse agenti e catalizzatori del cambiamento.<\/p>\n<p>Su questa riflessione mi piacerebbe conoscere la vostra esperienza ed in particolare il punto di vista di <a href=\"http:\/\/ibridazioni.com\" title=\"\" target=\"\">Gianandrea Giacoma<\/a> e <a href=\"http:\/\/mariogastaldi.com\/\" title=\"\" target=\"\">Mario Gastaldi<\/a>.<\/p>\n<div style=\"float: right; margin-left: 10px;\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share\" class=\"twitter-share-button\" data-via=\"absolutesubzero\" data-hashtags=\"2010,adoption,adoption+strategies,community-management,enterprise+2.0,incentivation,michael+sampson,motivation\" data-count=\"vertical\" data-url=\"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/2010\/09\/19\/incentivare-al-cambiamento\/\"><\/a><\/div>\n<div id=\"fb-root\"><\/div><script type=\"text\/plain\" class=\"cc-onconsent-inline-social\" src=\"http:\/\/connect.facebook.net\/en_US\/all.js#xfbml=1\"><\/script><!-- Do not remove -->","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Chiunque abbia anche una sola volta avuto a che fare con una community, interna o esterna all&#8217;azienda che fosse, ha chiarissima in mente l&#8217;enorme inerzia, la fatica, la complessit\u00e0 di convincere degli esseri umani&#46;&#46;&#46;<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1784,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3],"tags":[356,99,420,73,11,418,419,417],"class_list":["post-644","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-enterprise-20","tag-356","tag-adoption","tag-adoption-strategies","tag-community-management","tag-enterprise-2-0","tag-incentivation","tag-michael-sampson","tag-motivation"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/644","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=644"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/644\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":648,"href":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/644\/revisions\/648"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1784"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=644"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=644"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=644"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}