{"id":52,"date":"2008-03-04T13:16:54","date_gmt":"2008-03-04T11:16:54","guid":{"rendered":"http:\/\/www.socialenterprise.it\/index.php\/2008\/03\/04\/enterprise-20-summit-2008-live-blogging\/"},"modified":"2008-03-17T14:03:07","modified_gmt":"2008-03-17T12:03:07","slug":"enterprise-20-summit-2008-live-blogging","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/2008\/03\/04\/enterprise-20-summit-2008-live-blogging\/","title":{"rendered":"Enterprise 2.0 Summit 2008 – Live Blogging"},"content":{"rendered":"
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Grazie a Kongress Media sono qui ad assistere all’Enterprise 2.0 Summit di Hannover. L’evento fa parte del CeBIT e si occupa di presentare la parte pi\u00f9 avanzata del futuro dell’IT, non solo da un punto di vista tecnologico, ma anche degli impatti sulle persone e sul business.<\/p>\n

La conferenza, che rappresenta di fatto il primo evento dedicato all’Enterprise 2.0 in Europa, \u00e8 stata aperta da Thomas Koch e Bjorn Negelmann mentre al mio fianco siede Dion Hinchcliffe (wow). Pur essendo un evento in Germania, pubblico e speaker sono decisamente internazionali (US, Germania, Francia, Italia, Spagna, etc ed addirittura Corea).<\/p>\n

Di seguito il resoconto intervento per intervento.<\/p>\n

11.40 – Simon Swardley<\/strong><\/p>\n

La parola passa a Simon Swardley, speaker, scrittore e moderatore dell’evento. Si parte parlando di cosa sta guidando questo cambiamento che chiamiamo Enterprise 2.0. Ogni innovazione, dal leading edge, diventa un prodotto ed alla fine una commodity. Per esempio l’elettricit\u00e0, una eccitante novit\u00e0 nel 1892, una commodity nel 1930. Le novit\u00e0 costituiscono una opportunit\u00e0 per il sistema economico data dalla creative disruption. Lo stesso con il web dove l’IT costituiva un vantaggio strategico (1996). Non \u00e8 pi\u00f9 cos\u00ec ora. Cosa cambia oggi? Oggi la velocit\u00e0 dell’innovation \u00e8 anch’essa accelerata, ancora di pi\u00f9 con l’Enterprise 2.0.<\/p>\n

11.52 – Dion Hincliffe<\/strong><\/p>\n

Sale sul palco Dion Hinchcliffe, una delle forze pi\u00f9 rilevanti del fenomeno web 2.0 mondiale. Parte con tre domande: quanti conoscevano l’e2.0 prima della conferenza (molti), quanti vengono dall’it (un p\u00f2), quanti dal business (pochissime mani). L’Enterprise 2.0 sembra poter cambiare il modo in cui le societ\u00e0 lavorano. L’innovazione e la creativit\u00e0 nell’azienda vengono da una direzione diversa, rispetto a qualche anno fa. Email, fileserver vengono dall’IT. Blog, wikis, customer communities vengono invece dai bordi (edges), da internet. Molto di quello che stiamo imparando viene dal web. Il controllo su processi, contenuti e struttura passa agli utenti. L’Enterprise 2.0 \u00e8 social media. Oggi chiunque in un minuto e con pochi soldi pu\u00f2 ottenere un’audience globale. I tools sono freeform ed emergenti, quindi adatti a sostenere il cambiamento. L’uso della rete \u00e8 cambiato come mostrato dai principi e design patterns del web 2.0. Dion pone l’accento sull’importanza dei dati anche per l’IT. Il web 2.0 \u00e8 il frutto di un’interazione bidirezionale tra persone tramite l’utilizzo di API. I network effect sono resi possibili dai migliori repository di dati che vengono migliorati costantemente dall’uso da parte delle persone. L’applicazione corretta dell’enterprise 2.0 provoca un effetto gravitazionale : crollando le barriere di partecipazione, pi\u00f9 dati hai e pi\u00f9 dati puoi attirare. Se le intranet ed il web 1.0 riguardano la produzione centralizzata dei contenuti, web 2.0 ed enterprise 2.0 coinvolgono di pi\u00f9 la peer production. Partecipare significa esplicitare la conoscenza dispersa in azienda. Partecipare significa innanzitutto lavorare meglio e risparmiare tempo (per esempio evitando di ricevere sempre la stessa domanda). Il controllo passa dalle istituzioni alle community.<\/p>\n

L’enterprise 2.0 comprende i blog (va replicato lo stesso ecosistema che abbiamo sul web, fatto da device, piattaforme di blogging, aggregatori, etc). Katrinalist.net mostra come i blog hanno aiutato a rintracciare i dispersi durante il tifone (50K reports in 3 gg). Un progetto governativo simile sarebbe durato mesi e costato milioni. Il problema \u00e8 stato risolto fornendo i tool ai bordi della rete. Gli altri tool citati sono wiki e social networks (partedo da Facebook e Linkedin fino ad arrivare a Lotus connections, in un crescendo di vicinanza all’enterprise 2.0).<\/p>\n

Andrew McAfee definisce l’enterprise tramite i concetti di emergenza, socialit\u00e0 e mancanza di forma con l’obiettivo di abilitare i processi che naturalmente dovrebbero prendere vita in azienda. L’enterprise 2.0 \u00e8 molto diversa dalle soluzioni enterprise tradizionali, in particolare per le minori barriere di adozione che pone (no training, installazione, nessun coinvolgimento dell’IT). L’enterprise 2.0 \u00e8 abilitata dagli SLATES (search, links, authoring, tagging, extensions, signals). Dion sottolinea l’importanza di ricerca e link anche dentro l’azienda. Esistono molti risultati diversi ottenibili tramite questi elementi. Stiamo per\u00f2 parlando di un continuum della comunicazione che va da telefono e instant messaging (sincroni ed interrupting) a wiki, blog ed altre applicazioni enterprise 2.0 (asincroni e not interrupting). La mail \u00e8 il punto di contatto tra questi due mondi. Ma l’enterprise non \u00e8 il web. E2.0 \u00e8 cos\u00ec importante perch\u00e8 abilita interazioni tacite in azienda , dato che il 40% delle attivit\u00e0 della workforce sono collaborazione complessa e non strutturata. Riassumendo: open communication, shared knowledge, anyone can participate, emergence e DIY. Secondo Euan Semple, il modo migliore per supportare l’enterprise 2.0 \u00e8 togliersi dalle scatole (riferito al management). Allora come far emergere l’emergenza? Usando la perpetual beta, supportando una crescita organica, rispettando i requisiti della governance, renderla facile da adottare, commitment da parte dell’azienda ed incorporare gli SLATES.<\/p>\n

Ovviamente esistono degli ostacoli. Il primo \u00e8 l’IT deparment. L’IT capisce di perdere potere e tenta spesso di bloccare l’enterprise 2.0. L’empty quarter: \u00e8 difficile attirare anche i senior worker, ma questo \u00e8 l’obiettivo finale. Ci sar\u00e0 qualche problema, ma si tratta del 2% e possono essere bloccati anche automaticamente.9x problem: per permettere l’adozione di una nuova tecnologia che cambia le abitudini, la soluzione deve essere almeno 9 volte migliore. Produttivit\u00e0 e security: non sono realmente un problema in azienda (con le opportune precauzioni). Per raggiungere il successo bisogna partire gradualmente, con un piccolo budget.<\/p>\n

Il futuro sono le suite. I big guys stanno producendo la loro suite. Le caratteristiche enterprise stanno arrivando nel 2008. Il semantic web arriver\u00e0 nell’Enterprise 2.0 (web 3.0).<\/p>\n

12.40 – Euan Semple (talking about BBC)<\/strong><\/p>\n

Sale sul palco Euan Semple che parla della “Quiet Revolution”. Dal cluetrain manifesto: “Globally distributed, near instant, person to person conversations”. Ognuno pu\u00f2 parlare e comunicare, distruggendo i tradizionali silos, in modo quasi istantaneo.<\/p>\n

7 anni fa Euan introdusse dei forum <\/strong>(Gateway) in BBC, riducendo l’ammontare di mail e basandosi sul concetto di trust e di villages: creando sotto gruppi con interessi comuni. Non c’era una struttura predefinita ed ogni individuo era coinvolto ottenendo responsabilit\u00e0. Dando responsabilit\u00e0, la comunit\u00e0 sta crescendo ancora, senza una figura di coordinamento.<\/p>\n

Connect \u00e8 invece un social network<\/strong> installato 5 anni fa connesso con altri sistemi aziendali. Gli utenti creavano da soli degli interest groups.<\/p>\n

Sono venuti subito dopo i blog<\/strong>, la vera prima occasione per chiunque di creare un web bidirezionale. Mostra l’esempio di Richard Sambrook (Head of Global News).<\/p>\n

Sono quindi passati ai wiki <\/strong>utilizzando Confluence (3-4 anni fa). Euan mostra un video della history della pagina del London bombings del 2005 da Wikipedia. In BBC i wiki nascono in modo piuttosto libero con alcuni esempi sulle policies di blogging ed una sezione sulla Leadership. Tramite commenti ed editing \u00e8 come assistere ad un meeting continuo.<\/p>\n

L’idea \u00e8 stata creare una knowledge economy, dove diverse persone utilizzano tool differenti. I forum sono molto sociali ma non adatti alla comunicazione. I blog vanno meglio per il dibattito, i wiki per collaborare. Ma ci sono riferimenti tra i contenuti nei diversi ambienti.<\/p>\n

Prima di lasciare la BBC, Euan ha anche diffuso l’idea di permettere l’adozione di un aggregator <\/strong>(Google Reader) di feed rss che consente di monitorare tutti i tutti interni.<\/p>\n

Euan chiude con esempi da Del.icio.us, YouTube, Innocentive, Facebook, Twitter, Zopa.<\/p>\n

13.20 – Jeff Schick, VP Social Computing (IBM)<\/strong><\/p>\n

Cosa sta facendo IBM sui propri prodotti e con i propri clienti? Parte dalla storia della collaboration (Usenet, IRC). IBM lavora in 100 countries con persone che lavorano da casa. L’innovazione viene da fuori e dal basso dell’azienda. Il web 2.0 innanzitutto per trovare l’expertise e le persone. Jeff sottolinea l’importanza delle applicazioni di lookup sia per persone che si conoscono, che per potenziali collaboratori. IBM ha pi\u00f9 di 1400 comunit\u00e0 di interesse e pi\u00f9 di 40K blog. Qual’\u00e8 l’impatto del social software per le aziende? Le investment banks sono costantemente in cerca di informazioni sulla due diligence. Una investment bank in Germania ha creato un sistema esperto per convidere informazioni su aziende e segmenti di mercato. Una telco ha utilizzato l’enterprise 2.0 per mettere in comunicazione la propria comunit\u00e0 di esperti (ingegneri) con il mondo esterno. Questo si applica sia a piccole\/medie che a grandi aziende. VP Social Computing? Mah…<\/p>\n

14.15 – Kenneth Lavrsen, Engineering Manager (Motorola)<\/strong><\/p>\n

Il talk parte direttamente con la homepage di un’istanza di Twiki. Il wiki \u00e8 stato introdotto in uno scenario di quality management. Come facilitare la produzione collaborativa di documenti? Il caso viene da un dipartimento senza alcuna conoscenza sull’Enterprise 2.0. L’idea \u00e8 stata partire da pagine statiche con un form per la modifica. Quello a cui Kenneth stava pensando era di fatto un wiki. Nasce cos\u00ec un wiki based quality management system. Dopo due giorni di valutazione del prodotto, il progetto \u00e8 partito ed il concetto di base \u00e8 stato assegnare i documenti non al gruppo di quality management, ma agli ingegneri responsabili di ciascun processo, senza alcun controllo, neanche sull’aggiunta di ulteriori utenti. Chiunque ha qualcosa da dire su una procedura, pu\u00f2 modificarla (ci sono comunque privilegi di accesso). Ogni procedura \u00e8 arricchita dai commenti utenti. Qualunque dipendente in Motorola pu\u00f2 aggiungere un commento, ad esempio per citare una best practice.<\/p>\n

In due anni, lo strumento ha generato una significata quantit\u00e0 di traffico (documenti con centinaia di versioni). Le procedure prima venivano aggiornate una volta l’anno. La produttivit\u00e0 \u00e8 quindi aumentata di centinaia di volte. Questo significa che il quality management systems \u00e8 ora in grado di seguire il cambiamento dell’azienda. Le persone possono per questo percepire un beneficio personale dall’introduzione del wiki ed hanno un ruolo attivo. Ogni documento ha inoltre iniziato a produrre delle procedure locali per supportare quelle ufficiali. Il quality management system \u00e8 ora visto come qualcosa di veramente utile alle persone.<\/p>\n

Twiki \u00e8 per\u00f2 stato utilizzato per moltissimi altri usi (scheduling, maintenance, collaboration). Altri wiki permettono inoltre di utilizzare applicazioni avanzate.<\/p>\n

Domanda: come mostrare il valore di simili initiative? Puoi vedere quante persone stanno leggendo e contribuendo. Questo \u00e8 un valore per l’azienda. Il progetto fornisce anche maggiore consistenza all’interno dell’azienda<\/p>\n

14.40 – Wieland St\u00fctzel, Skywiki (Fraport AG)<\/strong><\/p>\n

Chiunque ha accesso al wiki (basato su Wikimedia) e pu\u00f2 partecipare su una base volontaria. Esso ospita qualunque informazione utile al Fraport Airport (traffico aereo, progetti, tecnologia, contatti, suggerimenti), ma non informazioni confidenziali.<\/p>\n

Il wiki deve partire con contenuti ed autori dall’inizio. L’implementazione ha richiesto 2 mesi ed \u00e8 stata coinvolta una commissione che rappresenta le diverse divisioni aziendali con scambio di esperienze con l’esterno.<\/p>\n

L’ostacolo pi\u00f9 complesso \u00e8 stato coinvolgere i dipendenti. E’ partita una campagna curata dall’HR, \u00e8 stato coinvolto il management. Da Luglio 2007 pi\u00f9 di 340 utenti si sono loggati, anche se solo il 25% ha dato contributi. Molti degli interventi sono correzioni (come per wikipedia, gli esperti scrivono poco).<\/p>\n

Fattori di successo: \u00e8 stato coinvolto il management (non \u00e8 stato cos\u00ec difficile) ed un gruppo di friends che ha prodotto i contenuti iniziali; viene costantemente fornita visibilit\u00e0 sui contenuti migliori; sono stati contattati direttamente gli autori potenzialmente pi\u00f9 prolifici.<\/p>\n

Gli articoli pi\u00f9 popolari sono: stato di salute dei dipendenti, dizionario dei termini, discussioni smoking\/non smoking, etc. Le statistiche mostrano: 1115 articoli, 428 file, 131.569 page views, 16.442 page edits (4.52 edit per page), 344 utenti. Il tutto coordinato da 8 persone (solo 1 persona full-time) per 3500 dipendenti con un accesso internet.<\/p>\n

15.05 – Dr. Willms Buhse, CoreMedia AG<\/strong><\/p>\n

I dipendenti di domani, saranno contenti dei tool enterprise che oggi le aziende propongono? Si parte dall’inefficienza nello scambio di conoscenza. Uno studio tedesco mostra come i dipendenti sprechino tempo su informazioni inutili, ma non riescano a trovare ci\u00f2 di cui hanno bisogno. I dipendenti vorrebbero lavorare di pi\u00f9 con persone in altri dipartimenti (report scaricabile gratuitamente da Coremedia). Le societ\u00e0 stanno diventando social networks con i dipendenti al centro e partner e clienti sui bordi. Clienti e partner che possono essere coinvolti nella creazione di valore.<\/p>\n

Quali sono i benefici e come raggiugerli? Incremento di efficienza, aumento della qualit\u00e0 ed innovazione tramite riduzione dello spam (usa i blog invece), creazione di contatti con gli esperti (social networking) ed identificazione degli specialisti (rating e tagging delle persone), miglioramento della rilevanza (extensions: sistemi di suggerimento automatico), corretta valutazione alla consapevolezza e analisi delle opinioni.<\/p>\n

Quello di cui Willms sta parlando \u00e8 un prodotto di Coremedia denominato Socialize. Sta inoltre per pubblicare (4 settimane) un libro sull’Enterprise 2.0 in tedesco.<\/p>\n

15.50 – Olivier Creiche, General Manager Europe (Six Apart)<\/strong><\/p>\n

In modo non troppo web 2.0, Olivier Creiche parte presentando i prodotti di Six Apart ed il loro posizionamento tramite il Magic Quadrant di Gartner. Negli ultimi anni Six Apart ha visto uno shift dal corporate blogging (cita Jonathan Schwartz di Sun e Fastlane di General di Motors) al corporate social networking. Six Apart lavora per met\u00e0 sulla internal comunication e per met\u00e0 per l’editoria. La stessa tecnologia usata per il blogging, viene infatti usata per l’Huffington Post (portale editoriale). Si sta passando dai blog come esperimenti esterni, a blog come elementi di un disegno pi\u00f9 ampio all’interno dell’azienda. Cita lo studio di McKinsey di Gen 2007 per mostrare come tutti i maggiori tool enterprise 2.0 siano gi\u00e0 adottati o in fase di adozione per pi\u00f9 del 30% delle aziende intervistate con il 75% credono di continuare a supportare le iniziative, il 66% vorrebbe essersi mosso prima.<\/p>\n

Six Apart dice di non poter parlare dei propri clienti mostrando screenshot. L’esempio che stiamo vedendo riguarda TBWA, un’azienda da circa 10K dipendenti (77 nazioni, 258 uffici). L’obiettivo \u00e8 creare lo stesso livello di connessione presente in un’azienda da 25 dipendenti. La soluzione: un portale di comunicazioine online tramite Movable Type in 4 mesi di sviluppo, basato su 27 canali (con privilegi di accesso diversi). I risultati citano un incremento di 20 volte della partecipazione rispetto alla intranet tradizionale.<\/p>\n

Altro esempio \u00e8 Casio (3200 dipendenti in diversi continenti). Hanno usato Movable Type come cms in Giappone, portando ad update pi\u00f9 frequenti e semplici, incrementando la collaborazione tramite i blogs.<\/p>\n

Si parla quindi di Nokia (100K persone). Il progetto avevo come obiettivo il miglioramento della comunicazione interna portando i dipendenti ad essere information producer tramite wiki e blogs.<\/p>\n

Six Apart crede che questo sia solo l’inizio data la crescita della richiesta, con una spinta dall’esterno ed un’estrema facilit\u00e0 di utilizzo, l’integrazione pi\u00f9 veloce, la disponibilit\u00e0 di soluzioni open-source ed il problema della knowledge retention per il gran numero di workers che vanno in pensione ed infine per il costo irrisorio.<\/p>\n

16.13 – Jenny Ambrozek, SageNet LLC<\/strong><\/p>\n

Il talk di Jenny tratta l’architettura della progettazione. Jenny sottolinea subito che il focus va sulle persone. Anche se abbiamo il 30-39% di adozione, l’altro 60% rimane fuori. Per questo bisogna capire come cultura e tecnologia possono funzionare insieme.<\/p>\n

Si parte dal dibattito tra Davenport e McAfee, che viene fortemente criticato (sono decisamente d’accordo). Nel dibattito non si dice che mondo formale ed informale devono vivere insieme. Bisognava parlare di creazione del valore: persone, relazioni, interazioni. Non hanno parlato di come catturare e misurare il valore della collaborazione. Mentre il controllo diminuisce, le tecnologie sociali acquistano potere.<\/p>\n

Il modo in cui cambi i pattern di partecipazione, cambia l’organizzazione (Salomon 1995). Un’organizzazione non \u00e8 un insieme di papere, ma un laghetto, inserito in un ecosistema. Si deve guardare l’organizzazione come una rete di interazioni complesse. Il valore di business viene creato tramite le interazioni. L’organizzazione funziona come una rete di thought leaders.<\/p>\n

ONA (organiz. network analysis) rivela il rapporto tra organizzazione formale (organization chart) ed informale, individuando le persone fortemente connesse e le isole (Rob Cross 2003). L’ONA ci permette di cercare il valore in una quantit\u00e0 di connessioni. La legge di Metcalfe funziona per il sistema telefonico, ma non per le reti di influenza tra persone (fatta quasi ad albero, Valdis Krebs 2004). La network analysis aiuta ad associare delle metriche ai social network, aprendo nuove prospettive per ragionare su un’azienda.<\/p>\n

Misurare solo il livello di attivit\u00e0 di un utente non basta.<\/p>\n

All’inizio blog, wiki ed e2.0 nascono come esperimenti isolati. Si salta quindi a vere e proprie piattaforme. Jenny cita Trampoline, un tool di sna in tempo reale che si aggancia all’email aziendale.<\/p>\n

Quando il controllo diretto decresce, cresce anche la open innovation (es. Innocentive, P&G, etc.) tramite tool e processi di collaboration.<\/p>\n

Si parla ora di prediction markets per scommettere su eventi potenziali (es. Google). Una persona di Coremedia racconta la propria esperienza in azienda. Il numero di prediction markets lanciati sta crescendo velocemente.<\/p>\n

L’Enterprise 2.0 deve essere progettata strategicamente, guardando agli structural holes e gli spazi tra i diversi tools. Nella progettazione bisogna valutare il livello di attenzione e partecipazione che ci si aspetta dagli utenti (Ross Mayfield 2006). Per stimolare la partecipazione \u00e8 possibile organizzare workshop in cui il mondo reale, non \u00e8 cos\u00ec lontano dai mondi virtuali.<\/p>\n

Riprende i success factors di McAfee (business purpose, network thinking, diverse minds, connected intelligence, success recnognized). L’enterprise 2.0 ha probabilmente bisogno di incentivi non tradizionali (insomma non si tratta solamente di soldi).<\/p>\n

16.55 – Cedric Blum (Soci\u00e9t\u00e9 Fran\u00e7aise de Radiot\u00e9l\u00e9phone)<\/strong><\/p>\n

Ogni telco lancia continuamente nuovi servizi. SFR cercava un tool conveniente per facilitare il client support per i nuovi tool. Doveva essere semplice da utilizzare e deployare, con pochi requsiti IT e costare poco.<\/p>\n

Phase 1: E’ stato scelto un wiki, creato il contenuto inziale e mostrato tramite esempi. E’ stato usato il tagging system per categorizzazione i documenti a posteriori (associando il documento al problema).<\/p>\n

Phase 2: E’ stato necessario supportare gli utenti a non usare il wiki come un sistema di publishing tradizionale, dimenticando workflow ed aiutandoli a pubblicare informazioni. Tools web 2.0 richiedono un’organizzazione 2.0: fiducia, automoderazione, controllo a posteriori.<\/p>\n

Lezioni: con un p\u00f2 di training, non tutti sono in grado di contribuire allo stesso modo. Alcuni sono portati, altri molto meno; Ego factor: fornire login personali \u00e8 centrale, per fornire un incentivo alla partecipazione, permettere un’interazione alla parti e riconoscere i contributi migliori (qui la collaborazione \u00e8 comunque richiesta dall’azienda).<\/p>\n

Il progetto \u00e8 stato un successo: ottima adozione, nuovi problemi risolti, soddisfazione dei clienti e la possibilit\u00e0 di risolvere un problema reale.<\/p>\n

17.07 – Diego Gianetti, BTicino <\/strong><\/p>\n

Un progetto di OpenKnowledge (di cui faccio parte), che porta il web 2.0 all’interno della forza vendita. “Sul Campo” \u00e8 un tool per creare un terreno comune tra i 400 individui della forza vendita per condividere l’informazione comune e proveniente dalle diverse fonti aziendali, la raccolta di feedback dalla rete su prodotti e competitors e la diffusione di esperienze, competenze e best practice. Lo sviluppo del progetto ha coinvolto da subito la forza vendita.<\/p>\n

Il lancio \u00e8 stato un progetto nel progetto in modalit\u00e0 virale tramite video (con regia professionale ed un attore), sms e email che raccontavano una storia su come la forza vendita poteva risolvere i propri problemi sul campo.<\/p>\n

Il tool doveva essere molto semplice ed interattivo. Ogni utente ha un profilo contenente anche informazioni personali, interessi e foto. Il sistema dispone anche di contenuti multimediali, per esempio sui prodotti. Esiste inoltre una sezione contenente forum tecnici capaci di fornire supporto ai problemi incontrati quotidianamente presso il cliente (anche utilizzando foto scattate direttamente durante la giornata). Altra attivit\u00e0 centrale \u00e8 la costruzione collettiva sui progetti di succcesso da poter presentare ai customers. I prodotti dei competitor posso essere valutati e confrontati con quelli dell’azienda. L’ambiente viene utilizzato anche dal CEO per fornire informazione sulla fusione in corso e discutere con la forza vendita sul rapporto con i clienti (la prima volta in cui il CEO parla direttamente con la forza vendita).<\/p>\n

La parte pi\u00f9 interessante \u00e8 forse proprio quella che fornisce una risposta diretta alla fusione. Per consentire la localizzazione delle esperienze all’interno di tutta l’azienda (quindi tra persone che ancora non si conoscono fisicamente) \u00e8 stato sviluppato un sistema di autotagging della competenza. Tramite una matrice, \u00e8 possibile identificare le persone e quindi contattarle.<\/p>\n

Sul campo contiene anche informazioni meno legate al lavoro capaci di stimolare un maggiore contatto, come la discussione dei ristoranti, il marketplace (per esempio di moto).<\/p>\n

Alcuni numeri: 4221 visite blog, 23110 documenti scaricati, 3692 documenti caricati, 251 utenti medi giornalieri, 950 messaggi sul forum, 56K documenti letti, tutti i venditori si connettono 2\/3 volte a settimana (su 400 solamente 10 non accedono costantemente).<\/p>\n

17.40 – Simon Wardley – Wrap-up & Questions<\/strong><\/p>\n

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