{"id":332,"date":"2010-01-15T04:08:47","date_gmt":"2010-01-15T02:08:47","guid":{"rendered":"http:\/\/www.socialenterprise.it\/?p=332"},"modified":"2010-01-19T13:17:42","modified_gmt":"2010-01-19T11:17:42","slug":"lenterprise-2-0-parte-dallengagement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/2010\/01\/15\/lenterprise-2-0-parte-dallengagement\/","title":{"rendered":"L’Enterprise 2.0 parte dall’Engagement"},"content":{"rendered":"
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Quando sono invitato a portare la mia esperienza sul contributo che l’Enterprise 2.0 \u00e8 in grado di fornire alle aziende in questo contesto economico, buona parte del mio discorso verte su un aspetto cos\u00ec semplice da sembrare forse utopico: cambiare il modo in cui l’organizzazione tiri dentro le persone nei risultati, nel contribuire attivamente alla crescita ed alle decisioni di business, nel migliorare la qualit\u00e0 del servizio, nell’agire come creatori dell’innovazione.<\/p>\n

In una parola, coinvolgere<\/strong>. Appunto puntare sull’engagement con modalit\u00e0 lontane da quelle tipiche della catena di comando di stampo tayloristico: facendo invece leva su temi come la passione, la trasparenza, il lavorare per un fine pi\u00f9 alto ed ambizioso, il sentirsi parte di un’identit\u00e0, la condivisione di pratiche in contesti di crescita continua dell’individuo, il riconoscimento di meriti e contributi.<\/p>\n

Cos’\u00e8 l’engagement?<\/strong> L’Engagement \u00e8 la voglia e la capacit\u00e0 dei dipendenti di contribuire al successo dell’organizzazione mettendo a disposizione volontariamente tutta la propria energia, creativit\u00e0 e passione a pi\u00f9 livelli: razionale (capire operativamente il proprio ruolo e responsabilit\u00e0), emozionale (mettere anima e corpo nel lavoro), motivazionale (sentirsi al posto giusto all’interno dell’organizzazione).<\/p>\n

Potremmo allora domandarci quanto engagement ci sia nelle aziende di oggi. <\/strong>La risposta purtroppo \u00e8 poco, pochissimo almeno stando a quanto mostrato dalla recente Global Work Survey<\/a> di New Towers Perrin su 90K dipendenti in 18 paesi:<\/p>\n

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La situazione \u00e8 disastrosa dato che solamente 1\/5 dei dipendenti da veramente il massimo, contro pi\u00f9 del 40% che pur avendo capacit\u00e0 non da tutto ed un altro 38% che fa il minimo possibile. In Italia gli engaged scendono addirittura all’11%, contro il 29% degli Stati Uniti.<\/p>\n

Stiamo parlando dell’Engagement Gap:<\/strong> della distanza tra il contributo di cui i datori di lavoro avrebbero bisogno da parte dei propri dipendenti per competere in questo momento storico e la loro capacit\u00e0 di ottenere realmente questo contributo da una percentuale significativa degli assunti.<\/p>\n

Perch\u00e8 \u00e8 cos\u00ec cruciale colmare questo gap? <\/strong>Perch\u00e8 in un’economia della conoscenza e della creativit\u00e0, di fronte ad una permanente necessit\u00e0 di reinventare competenze che diventano in fretta obsolete, mantenere un vantaggio competitivo significa mantenere una forza lavoro motivata:<\/p>\n

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Il livello di engagement si traduce in differenze sostanziali sia a livello di risultato operativo (EBIT) che di utili per azione<\/strong>, ma il legame \u00e8 ancora pi\u00f9 profondo dato che nelle aziende con alto engagement i dipendenti sono anche convinti di poter incidere pi\u00f9 profondamente sulla qualit\u00e0 del servizio,sulla soddisfazione del cliente, sulla redditivit\u00e0, sull’innovazione, sulla riduzione dei costi e sulla crescita del fatturato. Ed il bello \u00e8 che si vede come oltre ad essere meno profittevoli, le aziende con dipendenti insoddisfatti rischiano anche di perdere i propri talenti, dovendosi invece tenere i lavoratori pi\u00f9 demotivati (che nel 50% dei casi non ci pensano proprio ad andarsene).<\/p>\n

L’aspetto forse pi\u00f9 grave \u00e8 per\u00f2 la colpevole ignoranza delle societ\u00e0 sul loro ruolo nei meccanismi che regolano l’engagement.<\/strong> Molto spesso la responsabilit\u00e0 viene scaricata banalmente sui dipendenti sfaticati per natura o sui loro manager che non li sanno motivare abbastanza.<\/p>\n

La realt\u00e0 \u00e8 tuttavia diversa: \u00e8 l’azienda ad avere un compito centrale nel motivare i propri dipendenti, che si, vogliono sicurezza e tempo libero, ma anche sfide ed attivit\u00e0 che facciano crescere il loro bagaglio di competenze:<\/p>\n

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Se i dipendenti non nascono cos\u00ec svogliati e demotivati, di chi \u00e8 la colpa e <\/strong>quali azioni possono essere messe in campo per rovesciare il quadro attuale?<\/strong><\/p>\n

Lo studio mostra come intuitivamente ci\u00f2 che fa la differenza \u00e8 l’ambiente e la stessa natura dell’esperienza di lavoro in termini di valore dei prodotti per il cliente, trattamento corretto, ascolto e sincero interesse del management verso il futuro dei dipendenti. Tutto questo oggi non avviene affatto, dato che solo 1 dipendente su 10 ritiene che il management consideri gli impiegati come l’asset pi\u00f9 importante.<\/p>\n

La via d’uscita affinch\u00e8 i leader abbiano un influsso pi\u00f9 positivo sui dipendenti sembra allora essere duplice:<\/p>\n