{"id":216,"date":"2009-10-09T02:44:33","date_gmt":"2009-10-09T00:44:33","guid":{"rendered":"http:\/\/www.socialenterprise.it\/?p=216"},"modified":"2009-10-09T02:44:46","modified_gmt":"2009-10-09T00:44:46","slug":"dell-employeestorm-enterprise-2-0-case-study","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/2009\/10\/09\/dell-employeestorm-enterprise-2-0-case-study\/","title":{"rendered":"Dell Employee Storm – Enterprise 2.0 Case Study"},"content":{"rendered":"
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Molti di voi conosceranno il famosissimo caso di successo Ideastorm<\/a> di Dell, lanciato (dopo Direct2Dell) cavalcando alla perfezione la crisi di immagine provocata dagli incendi ai portatili della nota azienda americana.\u00a0Forse non tutti conoscono invece la pi\u00f9 recente e stupefacente storia di Employee Storm<\/strong>, una piattaforma interna di miglioramento organizzativo tramite idee e contributi informali condivisi liberamente dai dipendenti o con le parole della stessa Dell:<\/p>\n

“Employee Storm is an innovative forum where the employees of Dell can communicate their suggestions and discuss and vote on major topics\u201d<\/em><\/p>\n

All’International Forum on Enterprise 2.0<\/a> di quest’anno abbiamo ascoltato dalla voce dei protagonisti un progetto di Idea Management<\/a> per molti versi simile \u00a0e lanciato da Adidas sui propri brand, ma Employee Storm \u00e8 a mio avviso ancora pi\u00f9 stimolante per le lezioni che \u00e8 possibile trarre dall’esperienza.<\/p>\n

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  1. La power law della partecipazione:\u00a0Employee Storm nasce a Giugno 2007, 4 mesi dopo Ideastorm facendo leva sullo stesso semplicissimo meccanismo di suggerimento e votazione. E gi\u00e0 qui scopriamo la prima cosa da ricordare:\u00a0Utenti diversi hanno motivazioni, competenze e disponibilit\u00e0 di tempo diverse. Per facilitare l’adozione \u00e8 necessarie prevedere contemporaneamente pi\u00f9 modalit\u00e0 di partecipazione che consentano a chiunque di dare un contributo in base alla propria propensione (vedi The Power Law of Participation<\/a> di Ross Mayfield)<\/span><\/strong><\/li>\n
  2. L’umilt\u00e0 di ascoltare:<\/strong> sembra banale, ma per fare innovazione dal basso bisogna riconoscere nei dipendenti le potenzialit\u00e0 per dare un contributo di valore. Ci\u00f2 di norma non avviene, perch\u00e8 l’organizzazione riconosce se stessa come unica detentrice del diritto di decidere le strategie future sprecando di norma un capitale imponente di idee<\/li>\n
  3. La voglia di rispondere:<\/strong> non serve a nulla chiedere suggerimenti se non si \u00e8 in grado di chiudere il loop ed usare parte di quanto ricevuto per migliorare l’organizzazione. Perch\u00e8 ci\u00f2 sia possibile sono necessari alcuni passaggi preliminari: qualcuno che raccolga continuamente le idee migliori, il committment \u00e8 la partecipazione attiva del management nel valutarle, risposte sistematiche su quali proposte sono state accettate e sul perch\u00e8 altre sono stata invece scartate. E’ un patto che siglate con il vostro motore di idee. Una volta visto che l’azienda non risponde, nessuno sar\u00e0 pi\u00f9 disponibile a dire la sua. In Employee Storm ogni mese il community manager riporta al management gli spunti con maggiore potenziale che vengono affrontati in un meeting dedicato. Ogni decisione \u00e8 comunicata alla community ed il momento della restituzione \u00e8 quello di maggiore traffico della piattaforma<\/li>\n
  4. La capacit\u00e0 di rispondere:<\/strong> cosa succede se qualcuno tira veramente fuori un’idea capace di creare nuovi spazi per il business, magari con un impatto non banale sui processi, sulle policy o sulla cultura aziendale. Se aprite uno spazio di crowdsourcing interno vi state mettendo in gioco insieme all’intera impresa. Il processo di implementazione delle idee migliori va considerato prima di iniziare.<\/li>\n
  5. Rispettare tutti i punti di vista:<\/strong> altro aspetto che dovrebbe essere scontato, ma che in tutte le aziende che conosco scontato non \u00e8. Prima di partecipare gli individui vogliono sapere che fine far\u00e0 il proprio contributo. Se proponendo l’idea sbagliata o un’idea semplicemente scomoda per qualcuno rischio il posto.. beh grazie ho sicuramente altro da fare. Di nuovo si parla di fiducia (finch\u00e8 non offendo nessuno posso proporre qualunque idea intelligente) e di trasparenza (so come saranno usate le mie idee)<\/li>\n
  6. Motivare le persone con il riconoscimento non i soldi:<\/strong> in Employee Storm la leve pi\u00f9 forte che convince gli utenti a spendersi \u00e8 semplicemente la visibilit\u00e0, l’essere associati a quanto suggerito, il far parte di una conversazione allargata in azienda, il vedere il peso del proprio intelletto<\/li>\n
  7. La qualit\u00e0 delle idee \u00e8 varia, ma si autoseleziona:<\/strong> i dipendenti hanno proposto idee di natura diversificata, dai desiderata dei clienti, alle proposte per migliorare il processo di vendita, l’erogazione delle pensioni e la directory aziendale. Non tutte le idee sono utili, ma la stessa community pu\u00f2 decidere con il voto a cosa dare la priorit\u00e0. Pensare di filtrare le idee non solamente sarebbe poco sostenibile, ma snaturerebbe il senso del progetto. La trasparenza e la disponibilit\u00e0 a lasciare spazio ai dipendenti sono ingredienti assolutamente imprenscindibili<\/li>\n
  8. Il community management \u00e8 necessario, ma non necessariamente costoso:<\/strong> curare, coltivare, moderate, supportare la partecipazione di migliaia di persone richiede un impegno esplicito in termini di competenze e disponibilit\u00e0 di tempo a cui l’azienda deve fare fronte. Per Dell si tratta per\u00f2 solamente di 1h al giorno spesa a fondere idee simili, rivedere i tag, parlare con il management o coinvolgere gli esperti interni<\/li>\n<\/ol>\n

    Utilizzando efficacemente le lezioni riportate sopra, Dell ha raggiunto risultati aldisopra delle proprie aspettative:<\/p>\n