{"id":1115,"date":"2011-09-15T12:45:43","date_gmt":"2011-09-15T10:45:43","guid":{"rendered":"http:\/\/www.socialenterprise.it\/?p=1115"},"modified":"2011-09-15T12:45:43","modified_gmt":"2011-09-15T10:45:43","slug":"enterprise-2-0-verso-ladolescenza-parte-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/it\/index.php\/2011\/09\/15\/enterprise-2-0-verso-ladolescenza-parte-1\/","title":{"rendered":"Enterprise 2.0 verso l’adolescenza – Parte 1"},"content":{"rendered":"
<\/a><\/div>\n

A diversi anni dalla nascita del concetto<\/a>, l’Enterprise 2.0 ha vissuto sul mercato fasi di aperto scetticismo<\/a>, fiduciosa speranza<\/a>,\u00a0momenti di conferma<\/a> seppur in uno stato di forte immaturit\u00e0 ed infine passaggi di consolidamento<\/a> e crescita<\/a>, anche<\/a> in<\/a> Italia<\/a>.<\/p>\n

Grazie all’esperienza<\/a> (ed ai passi falsi<\/a>) di consulenti e pionieri, coloro che si avvicinano oggi per la prima volta all’impiego della collaboration, dell’intelligenza collettiva, del coinvolgimento dei dipendenti nel miglioramento dei processi e della performance di business, possono partire da un insieme di lezioni utili ad aggirare le cause pi\u00f9 frequenti di fallimento per i progetti Enterprise 2.0.<\/p>\n

In questa serie da due post, proveremo innanzitutto a riassumere alcuni approcci emersi dal mercato come particolarmente efficaci per il passaggio verso l’Enterprise 2.0, mentre nella prossima puntata misureremo lo stato di maturit\u00e0 dei progetti in corso rispetto alle best practices aiutandoci con uno studio appena pubblicato da Chess Media Group<\/a> e di cui Open Knowledge<\/a> \u00e8 media partner.<\/p>\n

In base alla mia esperienza il decalogo dei comandamenti dell’Enterprise 2.0 potrebbe apparire cos\u00ec:<\/p>\n

    \n
  1. L’Enterprise 2.0 non si compra, non si impone e non si implementa. E’ un paradigma di business<\/a>. <\/strong>Perch\u00e9\u00a0l’introduzione di social software produca un qualche beneficio organizzativo \u00e8 necessario pensare in qualche misura ad un percorso di evoluzione delle pratiche di management e di leadership\u00a0nonch\u00e9\u00a0ad approcci di coinvolgimento, incentivazione, recruiting e motivazione radicalmente nuovi delle persone. <\/a><\/li>\n
  2. L’adozione \u00e8 un processo emergente ed iterativo di cambiamento<\/strong>. La natura intrinsecamente non lineare, complessa e bottom-up dell’Enterprise 2.0 (si tratta di persone non di bit) impone modalit\u00e0 diverse anche per la conduzione dei progetti<\/a> con un focus pi\u00f9 sul change management<\/a> che sul deployment di tecnologie. Piuttosto che ad un’autostrada con telepass, l’Enterprise 2.0 somiglia pi\u00f9 ad una strada di campagna un p\u00f2 accidentata, senza mappa esatta e con qualche sorpresa lungo il percorso. Piuttosto che gestirle, le community si coltivano<\/a> tramite un processo di attrazione dei partecipanti, di tessitura graduale delle relazioni<\/a>, di ascolto dei bisogni, di trasferimento della ownership sulle persone, di contaminazione del resto dell’organizzazione.<\/li>\n
  3. Fornisce benefici limitati se gestita da un solo dipartimento.<\/strong> Dovendo creare, diffondere ed in buona misura far accettare il cambiamento, l’approccio pi\u00f9 efficace \u00e8 quello inclusivo<\/a>, coinvolgendo tutti gli stakeholder dall’inizio per evitare inutili barriere psicologiche o dimenticarsi aspetti importanti della cultura aziendale. Dato che i pilot nascono in genere negli angoli pi\u00f9 sperduti dell’organizzazione a partire dalla scintilla di qualche manager particolarmente illuminato, l’arrivo ad un modello di governance condiviso richiede a volte tempi molto lunghi.<\/li>\n
  4. Serve un commitment dall’alto.<\/strong> Andando spesso contro lo status quo, rompendo i silos aziendali, rendendo pi\u00f9 trasparente l’organizzazione, imponendo un’evoluzione delle abitudini di lavoro per superare l’attrito iniziale \u00e8 indispensabile ottenere l’appoggio della testa dell’impresa. Anche questo aspetto \u00e8 per\u00f2 di norma un punto di arrivo che richiede preparazione, maturit\u00e0, pazienza e consapevolezza da parte di chi propone il progetto.<\/li>\n
  5. Lo sforzo pi\u00f9 grande va messo nel community management<\/a> e non nella tecnologia<\/strong>. Se nei progetti IT di norma quasi tutto il budget \u00e8 indirizzato nel comprare, implementare e nei casi migliori integrare l’ultima piattaforma di collaboration, chiunque abbia lanciato un progetto Enterprise 2.0 sa benissimo che il passaggio pi\u00f9 rischioso e faticoso parte subito dopo. Meglio individuare le competenze, le risorse ed il processo giusto per portare a casa il risultato. In particolare, nel caso di aziende di grandi dimensioni, il percorso di adozione necessita di gruppi ampi di ambasciatori che agiscono in modo capillare e gerarchico<\/a>.<\/li>\n
  6. Misurare ritorni economici e benefici di business non \u00e8 optional. <\/strong>Se esplicitare il valore generato per l’organizzazione andando ad agire su dimensioni tacite, sottili, intangibili come conoscenza, motivazione, coinvolgimento, collaborazione, connessione non \u00e8 certo banale, una mancanza di framework e metriche di misurazione indica spesso non solo un’immaturit\u00e0 del progetto, ma anche un pericoloso scollegamento con gli obiettivi di business dell’azienda<\/li>\n
  7. Non \u00e8 solo questione di efficienza, ma anche di reattivit\u00e0 ed adattivit\u00e0 di fronte alle eccezioni<\/strong>. Dopo decenni di investimenti sull’ottimizzazione a tutti i costi dei task pi\u00f9 prevedibili e ripetitivi, ci siamo finalmente resi conto della nostra incapacit\u00e0 manageriale nel capitalizzare il patrimonio pi\u00f9 importante oggi disponibile nelle aziende<\/a>: la creativit\u00e0, la passione, la voglia di fare delle persone. Rompere i silos, decentralizzare il potere decisionale, aumentare l’autonomia degli individui e coltivare i flussi di conoscenza all’interno ed all’esterno dell’impresa significa costruire meccanismi per reagire tempestivamente ai cambiamenti del mercato ed innescare un ciclo di miglioramento continuo dei processi tradizionali<\/a><\/li>\n
  8. I pilot non vanno lontano senza una strategia<\/a>.<\/strong> Partire da esperimenti limitati e poco costosi per mostrare dei quick-win \u00e8 quasi sempre la\u00a0strada giusta per prendere confidenza con l’Enterprise 2.0<\/a> tranquillizzando il management su rischi, impatti, risultati ottenibili. Il progetto deve per\u00f2 uscire da questa fase embrionale ed identificare un processo che scali sull’intera organizzazione per non diventare irrilevante rispetto alle questioni sul tavolo del senior management.<\/li>\n
  9. Non c’\u00e8 valore senza adozione. Non c’\u00e8 adozione fuori dal flusso<\/a>.<\/strong> Se nei primi progetti e nella maggior parte dei pilot si tende per semplicit\u00e0 a mantenere la collaboration separata dal resto delle iniziative dell’organizzazione, nel lungo termine questa scelta non fa che creare l’ennesimo silos, seppure un silos sociale. Per ovviare a questo problema e candidare l’Enterprise 2.0 a soluzione realmente rilevante per il business e per i dipendenti, \u00e8 necessario connetterla con i processi esistenti (socializzandoli), con i flussi di lavoro, con la cultura aziendale. Tutto questo non avviene per caso, ma va progettato con cura e coinvolgendo i diretti interessati (gli utenti finali ed i relativi stakeholder).<\/li>\n
  10. Non c’\u00e8 adozione senza vantaggio per le persone.<\/strong> Gli individui non si prendono la briga di cambiare il proprio modo di lavorare\u00a0perch\u00e9\u00a0\u00e8 stato imposto loro di farlo. Il cambiamento non pu\u00f2 essere spinto dall’alto, deve essere motivato, sostenuto e digerito<\/a>. Nella mia esperienza la leva pi\u00f9 forte non \u00e8 l’incentivazione estrinseca (se lo fai ti premio o se non lo fai ti punisco), ma il vantaggio individuale<\/a> in termini di carriera, visibilit\u00e0, soddisfazione, coltivazione di una passione, risparmio di tempo o di fatica. Gli effetti positivi del cambiamento sono difficili da valutare correttamente a priori dalle persone coinvolte. Al contrario le paure sui possibili effetti negativi sono molto potenti. Uno degli obiettivi pi\u00f9 importanti del progetto deve per questo essere la visualizzazione dei ritorni personali in modo comprensibile e realistico. <\/li>\n<\/ol>\n

    In attesa del prossimo post che verificher\u00e0 a che punto siamo rispetto alla diffusione di queste best practices, chiedo a voi quali sono le lezioni che abbiamo appreso sulla collaboration negli ultimi anni e che non appaiono in questa lista.<\/p>\n

    <\/a><\/div>\n
    <\/div>