In maniera forse non casuale, in quasi la totalità dei più recenti progetti di Social Collaboration a cui ho avuto l’opportunità di partecipare ho riscontrato un’attenzione maniacale nell’anticipazione del ritorno dell’investimento.
Anche grazie ai risultati della Social Collaboration Survey sappiamo oggi che la misurazione dei benefici di business è correlata alla maturità dell’iniziativa e che un numero crescente di organizzazioni è finalmente in grado di estrarre ritorni tangibili da una più forte connessione tra le community che le compongono.
L’ammirevole impegno nel tenere traccia, scegliere accuratamente gli indicatori e seguire da vicino il progresso del lavoro collaborativo non ci devono però far perdere di vista la faccia più trasformativa della Social Enterprise. Quella faccia costituita dalla creazione emergente, adattiva e dal basso di valore tipica delle community mature.
A causa della sua natura intrinsencamente imprevedibile e caotica, questa dimensione risulta così difficile da far percepire al management da essere volentieri accantonata nei business case a favore di metriche più convenzionali e di immediata applicazione. Rimane però il dubbio che per compiere l’esercizio e tranquillizzare l’organizzazione non si rischi di ignorare il contributo a maggior valore aggiunto dell’intero fenomeno.
In effetti la più recente survey sull’uso del Social Business effettuata dal MIT Sloan Management Review rafforza l’idea che l’impatto del Social Business non sia affatto lineare, ma che, al contrario, gli outcome più rilevanti si manifestino solo una volta accumulata sufficiente maturità. Se in altri termini la propensione alla misurazione dei risultati ed il buy-in da parte del top management crescono (come sarebbe lecito attendersi) in modo proporzionale alla competenza acquisita, le finalità e modalità di impiego del Social Business subiscono un brusco spostamento di focus da un certo livello di maturità in poi:
Una volta raggiunta la maggiore età (livello 8 sull’asse delle x), l’organizzazione collaborativa non si accontenta più del successo delle proprie community (interne o esterne) iniziando piuttosto a lavorare sull’abbattimento delle barriere geografiche, gerarchiche e culturali che separano i dipendenti dai clienti, il business dal mercato, l’opportunità dal successo.
Il cambio di marcia si riduce a in fondo a due passaggi:
- La trasformazione dei processi di business ad opera della collaboration. Il 71% delle aziende più mature contro il 28% di quelle ferme alle fasi iniziali afferma che l’impiego di social network al proprio interno prevede l’abilitazione di nuovi processi o la significativa evoluzione di quelli esistenti. Per avere successo si deve cambiare. I social media dentro l’impresa rappresentano l’abilitatore di questo cambiamento.
- Il collegamento tra interno ed esterno senza soluzione di continuità. Il punto di accesso al 2.0 è per molte realtà il Marketing, le PR o la Comunicazione Esterna. Coloro che raggiungono un livello di sofisticazione più alto (60% contro il 13% degli altri) scoprono però l’enorme potenzialità della collaborazione in altre funzioni come l’Innovazione e le Operations. Questo matrimonio tra business e social è ulteriormente testimoniato da un impiego più marcato di metriche finanziarie ed operative, in affiancamento al più banale livello di partecipazione degli utenti nelle piattaforme (numero di utenti, like, numero di post, numero di commenti, etc).
Come si evince dal diagramma in alto, simili passaggi, per quanto centrali nell’affermazione del Social Business in qualità di leva strategica per l’azienda, avvengono raramente nelle prime fasi del progetto. Indipendentemente dalla prontezza culturale di partenza, il cambiamento richiede tempi difficili da prevedere al momento della pianificazione preliminare.
Ancora di più, benché la socializzazione dei processi di business sia ormai una direzione ineludibile per trarre il massimo beneficio (ed il beneficio più facilmente misurabile) dalla collaboration, ciò non significa sapere fin dall’inizio quale siano i flussi di lavoro e le funzioni a maggiore potenziale. La scelta degli ambiti di intervento e la priorizzazione dei pilot coincide di fatto con la fase di Strategia dei progetti di Social Business. Una strategia che, data la non linearità della trasformazione, non può che essere essa stessa iterativa, agile e partecipata.
Pur non togliendo nulla alla validità o all’interesse verso la preparazione di business case strutturati, queste riflessioni dovrebbero aiutare il management a mostrare pazienza e perché no, un pò di fede, verso i risvolti non pienamente pianificabili, ma ugualmente tangibili della digital transformation.
Perché nell’era delle organizzazioni collaborative, lo stesso ruolo della leadership è messo in discussione: dalla pianificazione esaustiva di ogni singolo passaggio alla guida, motivazione e facilitazione lungimirante del cambiamento continuo che ci viene richiesto.
