{"id":1866,"date":"2014-06-05T00:07:37","date_gmt":"2014-06-04T22:07:37","guid":{"rendered":"http:\/\/www.socialenterprise.it\/?p=1866"},"modified":"2014-06-05T00:10:59","modified_gmt":"2014-06-04T22:10:59","slug":"due_stagioni_social_business","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.socialenterprise.it\/index.php\/2014\/06\/05\/due_stagioni_social_business\/","title":{"rendered":"Le due stagioni del Social Business"},"content":{"rendered":"
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In maniera forse non casuale, in quasi la totalit\u00e0 dei pi\u00f9 recenti progetti di Social Collaboration a cui ho avuto l’opportunit\u00e0 di partecipare ho riscontrato un’attenzione maniacale nell’anticipazione del ritorno dell’investimento.<\/p>\n

Anche grazie ai risultati della Social Collaboration Survey<\/a> sappiamo oggi che la misurazione dei benefici di business \u00e8 correlata alla maturit\u00e0 dell’iniziativa<\/a> e che un numero crescente di organizzazioni \u00e8 finalmente in grado di estrarre ritorni tangibili<\/a> da una pi\u00f9 forte connessione tra le community che le compongono.<\/p>\n

L’ammirevole impegno nel tenere traccia, scegliere accuratamente gli indicatori e seguire da vicino il progresso del lavoro collaborativo non ci devono per\u00f2 far perdere di vista la faccia pi\u00f9 trasformativa della Social Enterprise. Quella faccia costituita dalla creazione emergente, adattiva e dal basso di valore tipica delle community mature.<\/p>\n

A causa della sua natura intrinsencamente imprevedibile e caotica, questa dimensione risulta cos\u00ec difficile da far percepire al management da essere volentieri accantonata nei business case a favore di metriche pi\u00f9 convenzionali e di immediata applicazione. Rimane per\u00f2 il dubbio che per compiere l’esercizio e tranquillizzare l’organizzazione non si rischi di ignorare il contributo a maggior valore aggiunto dell’intero fenomeno.<\/p>\n

In effetti la pi\u00f9 recente survey sull’uso del Social Business effettuata dal MIT Sloan Management Review<\/a> rafforza l’idea che l’impatto del Social Business non sia affatto lineare, ma che, al contrario, gli outcome pi\u00f9 rilevanti si manifestino solo una volta accumulata sufficiente maturit\u00e0. Se in altri termini la propensione alla misurazione dei risultati ed il buy-in da parte del top management crescono (come sarebbe lecito attendersi) in modo proporzionale alla competenza acquisita, le finalit\u00e0 e modalit\u00e0 di impiego del Social Business subiscono un brusco spostamento di focus da un certo livello di maturit\u00e0 in poi:<\/p>\n

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Una volta raggiunta la maggiore et\u00e0 (livello 8 sull’asse delle x), l’organizzazione collaborativa non si accontenta pi\u00f9 del successo delle proprie community (interne o esterne) iniziando piuttosto a lavorare sull’abbattimento delle barriere geografiche, gerarchiche e culturali che separano i dipendenti dai clienti, il business dal mercato, l’opportunit\u00e0 dal successo.<\/p>\n

Il cambio di marcia si riduce a in fondo a due passaggi:<\/p>\n