L’Ecosistema Collaborativo della Conoscenza

A partire dagli anni settanta e per un buon numero di decenni, il Knowledge Management ha rappresentato una vera e propria ossessione per aziende private, istituzioni pubbliche e organizzazioni non-profit. Grazie a competenze dedicate, nuove responsabilità e tecnologie, la raccolta, il trasferimento ed il riutilizzo del patrimonio di conoscenza sono stati a lungo considerati leve per migliorare le prestazioni, per differenziarsi dai competitor e fare innovazione. Purtroppo questo enorme sforzo compiuto da tutto il mercato ha prodotto risultati pratici molto limitati, spingendo più di un autore a decretare la morte del Knowledge Management.

Mentre l’idea di estrarre la conoscenza dai cervelli dei dipendenti e salvarla a beneficio dell’organizzazione ha incontrato ostacoli significativi, la necessità di mettere a fattore comune soluzioni, buone prassi, modelli e altri output provenienti dai progetti sicuramente non è svanita. Imparando dai tentativi falliti, la gestione della conoscenza è oggi tornata ma sotto un nuovo cappello e per obiettivi di business profondamente diversi:

Tra i suoi molti meriti, l’ottimo lavoro di John Hagel ha chiarito come la conoscenza sia disponibile in due modalità, stock e flussi:

As the world speeds up, stocks of knowledge depreciate at a faster rate…. In more stable times, we could sit back and relax once we had learned something valuable, secure that we could generate value from that knowledge for an indefinite period. Not anymore. To succeed now, we have to continually refresh our stocks of knowledge by participating in relevant flows of new knowledge.

Le scorte contengono per lo più conoscenza statica, codificata, esplicita. I flussi hanno natura più fluida, fresca, tacita, in continua evoluzione. Essi provengono dal bordo dell’organizzazione dove rivestono il compito di dare risposta ad aspettative sempre più complesse da parte dei clienti, alle sfide introdotte dal convergere dei mercati ed allo stravolgimento dei modelli di business (vedi Uber o AirBnb).

In passato, le scorte di conoscenza hanno rappresentato fonti valide sia di vantaggio competitivo che di efficienza operativa. Ancora oggi sono perfettamente valide purché la vostra attività sia in gran parte prevedibile, ripetibile e lineare. Sotto simili condizioni, individui e team hanno la responsabilità di raccogliere ciò che l’azienda sa e di organizzarlo in un modo che sia facile da capire, trovare e riutilizzare.

La maggior parte delle aziende non gode però di tale fortuna. Per molte realtà il lavoro è prima di tutto improvvisazione, fatto di soluzioni tagliate su misura, un ben più complesso reinventarsi giorno dopo giorno. Con le parole di John Hagel, non è tanto “sapere cosa”, ma “sapere come”. Le risposte alle richieste dei clienti non sono disponibili sotto forma di documenti o archivi pronti all’uso. E’ al contrario necessario uno sforzo di connessione creativa, conversazione e confronto. Il decadimento della conoscenza è così veloce da richiedere un costante adattamento ed  un apprendimento perpetuo da parte dell’organizzazione attraverso comunità di pratica, reti sociali interne, gruppi di esperti, processo decisionali distribuiti. E’ soprattutto un senso di fiducia e di appartenenza che fluisce lungo la gerarchia e che travalica addirittura i confini aziendali a consentire un processo di creazione collaborativa di nuova conoscenza (se non ci sono fiducia e valore reciproco perché mettere a disposizione il proprio sapere?). Più che efficienza, far arrivare le informazioni giuste al momento giusto nel posto giusto rende possibile una maggiore agilità ed innovazione.

Cosa succede però quando, come nella maggior parte delle situazioni del mondo reale, sono necessarie conoscenze sia statiche che dinamiche? Come si influenzano le une con le altre? Come scaricare  il valore degli asset di conoscenza sul lavoro quotidiano?

La conoscenza segue un ciclo di vita che va dalla sua creazione, alla codifica, al trasferimento ed all’applicazione. Le due modalità tramite cui essa è disponibile sono complementari, interagiscono e funzionano una grazie all’altra.

Il frutto più immediato del knowledge sharing è, naturalmente, un miglioramento operativo, poiché le scorte di conoscenza forniscono guida, assistenza e informazioni fondamentali per completare le mansioni individuali. Tuttavia c’è molto più:

  • Support. Come punto di partenza, gli archivi di conoscenza esplicita fungono da supporto alla pratica operativa.
  • Require. Aspettative inedite da parte del cliente o nuove sfide nate sul progetto spingono alla creazione di soluzioni originali e quindi alla creazione di conoscenza tacita.
  • Reinvent. Le nuove soluzioni vengono testate, validate e raffinate direttamente nella pratica per poi essere trasferite ad altri team, gruppi e dipartimenti sotto forma di buone prassi. Il know-how viene socializzato e diventa diffuso.
  • Nurture. Una volta approvate, le soluzioni maggiormente replicabili e di più grande valore sono consolidate e codificate andando ad alimentare ulteriori scorte di conoscenza esplicita. Il ciclo dunque riparte dall’inizio.

Conclusioni

Un mercato globale, competitivo e controllato in larga misura dal cliente sta costringendo le organizzazioni a ripensare il proprio modello di creazione, condivisione e uso della conoscenza. Invece di essere morto, il Knowledge Management è vivo e vegeto, seppure secondo paradigmi che tengono maggiormente in conto l’inedita possibilità di collegare competenze, creatività e passione tra reparti e perfino aldilà dei confini organizzativi.

Le organizzazioni connesse stanno cercando per se stesse nuove posizioni nel mercato al fine di essere in grado di mescolare scorte e flussi di conoscenza in un ciclo senza fine di costruzione, validazione e riuso del know-how. Una dimensione relazionale (“social”) più sviluppata garantisce inoltre che la conoscenza sia radicata ai reali problemi operativi ed alle richieste dei clienti.

Partecipando ad un ecosistema collaborativo di conoscenza, in un solo gesto le organizzazioni sono per la prima volta in grado di accelerare la propria capacità di apprendimento, ma anche la propria efficienza, innovazione ed agilità.

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Emanuele Quintarelli

Social media enthusiast and Social Business Leader in EY. Research, reports and reflections about the introduction of web 2.0 inside the enterprise.

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