Cercare la direzione per la Connected Organization

E’ dall’avvio della diffusione di strumenti collaborativi all’interno delle aziende (2009 circa) che comprensibilmente manager e consulenti si interrogano sulla possibilità di mappare il territorio definendo con accuratezza la propria posizione lungo un percorso lineare definito da tappe standard e ben definite. Tanti progetti sono nati proprio da questa cartina geografica e dal voler creare o colmare, a seconda dei casi, il distacco rispetto ai competitor diretti nella corsa alla Social Enterprise.

Un mestiere legittimo che tuttavia si è rivelato molto più difficile del previsto sia per la grande inerzia contro cui le organizzazioni si stanno scontrando, sia perché forse non è poi così corretto sperare in una mappa comune vista l’estrema diversità di cultura, obiettivi, scelte tra azienda ed azienda.

L’assenza di una mappa dettagliata non dovrebbe però farci perdere di vista la direzione.

Pur senza disporre di tutte le istruzioni del caso e rischiando qualche sbandata, oggi chiunque si occupi di organizzazione sta sentendo un nuovo vento in poppa. Con grande velocità o con enorme lentezza, le mutate condizioni meteo stanno comunque trascinando l’intero mercato verso un futuro connesso ed umano. Per quanto singole funzioni, manager, a volte anche gli individui possano essere restii a questo processo di trasformazione, esso non è più arrestabile. Stiamo inevitabilmente andando verso una concezione di azienda totalmente diversa da quella del secolo scorso. Un’organizzazione in cui il ruolo del dipendente e quello del cliente cambiano per sempre a tutto beneficio dell’agilità, della reattività e della capacità di innovazione dell’impresa. Doti assolutamente imprescindibili per navigare in sicurezza le rapide di questi tempi.

L’ottava edizione dell’annuale report Digital Workplace Trends di Jane McConnell spicca un salto coraggioso in avanti tentando di dipingere quantitativamente ed analiticamente questa direzione verso la Connected Organization tramite una Digital Workplace Scorecard:

Esistendo all’intersezione persone, organizzazione e strumenti, il Digital Workplace è radiografato tramite 9 dimensioni che sintetizzano gli ambiti seguenti:

  • Capability, ovvero le possibilità di espressione che gli individui hanno in azienda suddivise tra spazio all’individuo, focus sul core del business e focus su tutta l’azienda
  • Mindset, ovvero valori ed aspettative che determinano i comportamenti suddivisi in rilevanza strategica della Social Enterprise (asset), ruolo attivo del management (leadership) e cultura aziendale
  • Abilitatori, ovvero i supporti organizzativi e tecnologici al cambiamento suddivisi in riallineamento dei processi, creazione di nuove unit / strutture di supporto alle community, capacità di raggiungere con i messaggi una percentuale il più possibile alta dell’organizzazione (in particolare con il mobile).

Dalla misurazione dei tre indicatori associati per ogni ambito emerge una matrice di maturità su 5 livelli che funge da guida per la crescita del Digital Workplace da uno stato di inesistenza ad uno di fusione totale con processi, modo di lavorare e cultura dell’organizzazione:

Pur senza avere di fronte la mappa, per la prima il Digital Workplace Scorecard ci mette in condizioni di scattare una foto obiettiva e quasi scientifica di quanto le organizzazioni siano vicine alla destinazione, con una vista per settore, ma anche per obiettivo di business (non discusse qui).

Per consultare le 180 pagine ricchissime di spunti vi rimando al report, ma condivido di seguito le evidenze che hanno colpito maggiormente la mia attenzione:

  • Il percorso di crescita è più lento del previsto ma inarrestabile dato che sempre più aziende hanno ormai avviato l’introduzione di social network al proprio interno. Il 40-45% nel livello di diffusione è corroborato per difetto da molti altri studi che suggeriscono valori facilmente superiori al 50%.

  • Tutti i settori industriali sono toccati. Settori industriali diversi mostrano una più alta (servizi professionali, telco e servizi finanziari tra i primi) o più bassa maturità, ma anche gli ambiti culturalmente più lontani dalla Social Enterprise hanno dato avvio alla trasformazione (Livello 2 a più del 40%). Anche in base alla mia esperienza il Manufacturing è tra i settori più interessanti a causa dell’esigenza di efficientare le proprie operation, connettere una forza di lavoro spesso globale e facilitare un processo di svecchiamento della cultura aziendale.

  • La Social Enterprise diventa strategica. Finalmente il cambiamento organizzativo sollecitato dagli approcci collaborativi sta prendendo il proprio posto all’interno delle iniziative strategiche delle aziende. L’accesso di community e social network nel radar della C-Suite è abbondantemente in corso per i leader, mentre è ancora un work in progress per tutti gli altri. Anche nella nostra Social Collaboration Survey, il posizionamento della Social Enterprise dentro la board-room è il fattore a cui molti progetti dovrebbero dedicare maggiore attenzione, pena il fallimento sicuro dell’iniziativa.

  • Conoscere gli ostacoli e superarli. Ciò che distingue leader e follower non è la presenza di ostacoli. gli ostacoli sono esattamente gli stessi, ma i leader hanno messo da parte la paura e si sono chiesti come far fronte alle sfide legate alla misurazione dei ritorni, al change management, all’evoluzione dei processi ed ai nuovi fattori che influenzano il decision-making. Porsi le domande giuste (la direzione), non avere tutte le risposte (la mappa), è ciò che fa la differenza.

  • Il mercato è immaturo, con qualche differenza importante tra leader e tutti gli altri. I leader stanno integrando e mettendo a fattor comune gli esperimenti, i pilot, le iniziative dipartimentali verso una visione unica della collaboration. Per tutti rimangono però pesanti barriere in termini di spazio di espressione lasciato agli individui (Individual), focus enterprise-wide dei progetti (Enterprise), reale evoluzione dei modelli organizzativi (Process) affinché il nuovo paradigma di lavoro abbia veramente valore, ruolo pro-attivo e visibile del top management (Leadership).

Ho lasciato per ultima la chart a mio avviso più rivelatoria dell’intero lavoro. E’ il fossato che divide apparentemente in modo incolmabile presente e passato, follower e leader: il mostro della cultura.

  • Siamo di fronte ad una guerra di culture. Tecnologia, processi, management? Leader e maggioranza appaiono schierati in modo antiteticamente opposto molto più in termini di cultura che per qualsiasi altro aspetto. Da una parte l’apertura, la trasparenza, la possibilità di compiere errori, il lavoro in team dei leader. Dall’altra la chiusura, il comando e controllo, il rispetto pedissequo di regole con relative punizioni della maggioranza. Un gap che non può essere colmata dal basso o in autonomia grazie alla buona volontà di qualche dipendente. Uno spartiacque tra da smarcare coinvolgendo strategicamente e visceralmente l’intera piramide aziendale, a partire da chi ha la responsabilità di definire visione, obiettivi, direzione nell’impresa.

Conclusioni

Il lavoro di Jane McConnell si conferma nuovamente come un punto di riferimento per coloro che stanno immaginando il futuro della propria organizzazione. Le 7 edizioni precedenti danno credibilità e prospettiva (qui si può leggere il mio commento al report del 2013) ad un’indagine solida e profonda sui meccanismi interni di funzionamento di quegli stessi organismi in cui passiamo buona parte della nostra vita lavorativa.

Dalle decine di viste disponibili si evince con chiarezza come, a qualunque cosa questo futuro possa assomigliare, ciò che farà la differenza saranno i fattori soft, umani, motivazionali, ovvero tutte le dimensioni tradizionalmente ignorate dai decisori aziendali perchè intangibili, sfuggenti e purtroppo ancora culturalmente lontane dal background del top management.

Beh il messaggio che dovete portare a casa è che il futuro è già qui ed è binario: saltare sul modello di un’organizzazione umana o rimanere ancorati ad uno schema meccanicistico che, per quanto efficiente, non può tenere il passo con le volatili aspettative dei consumatori ed i costanti stravolgimenti nei modelli di business a cui il mercato ci ha ormai abituati.

La buona notizia è che si può scegliere.  La cattiva è che questa scelta spetta solamente a voi.

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Emanuele Quintarelli

Social media enthusiast and Social Business Leader in EY. Research, reports and reflections about the introduction of web 2.0 inside the enterprise.

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