Anche la Supply Chain diventa collaborativa

L’introduzione della collaborazione all’interno dei processi di business è un trend inarrestabile, già avviato (vedi ad esempio l’ultima domanda della nostra Social Collaboration Survey) e con potenziale decisamente maggiore delle community di utenti stand-alone che hanno caratterizzato la prima era del Social Business.

Se finora si è parlato quasi esclusivamente di Social CRM (compresa la gestione dal basso della conoscenza nel Customer Service), Social Product Development ed al più di social network di venditori (Social Sales Force), il fenomeno si è ormai spinto in modo prepotente fino al cuore dell’impresa toccando aree considerate spesso come immuni dai social network quali Finance, gestione del capitale umano (HCM) e Supply Chain.

E’ proprio in quest’ultimo ambito che recentemente si sono visti i segnali più forti di interesse verso la collaborazione come risposta alla crescente pressione che viene dal mercato.

Le sfide per la Supply Chain sono in questo momento storico la globalizzazione, la competizione e l’estrema dinamicità della domanda ancora più forti in settore come i Consumer Products o i FMCG:

Questa complessità è data in massima misura da un’esplosione, frammentazione e liquefazione dei canali di vendita che non includono più solamente spazi fisici, call-center, rete di distribuzione e cataloghi, ma sempre più  e-commerce, m-commerce e social commerce. Per molte industry, la differenziazione costante dei canali di vendita tenta in realtà di rincorrere una variazione ormai quasi schizofrenica di gusti e comportamento dei consumatori (il Social Customer).

Oltre alla complessità, cambiano però anche le esigenze. Vendere tramite l’e-commerce significa per esempio aumentare drammaticamente la velocità della Supply Chain avvicinando fornitori e clienti. Esempi sono il garantire risposte tempestive di fronte a eventuali disservizi o consegnare i prodotti all’interno di finestre temporali sempre più strette per poter sfruttare Amazon o portare al consumatore prodotti stagionali.

Il mondo intorno al produttore ruota vertiginosamente eppure qualità, velocità, consistenza nel delivery del prodotto / servizio devono essere garantite esattamente come prima, magari abbattendo in parallelo i costi. Per rispettare le aspettative più alte dei propri clienti, all’altro estremo della catena è per questo necessario garantire la solidità ed affidabilità del network di fornitori anche di fronte a situazioni eccezionali come uragani (Sandy), tsunami (in Giappone), eruzioni (Islanda), instabilità politica (Middle East). La vulnerabilità va ridotta e le eccezioni anticipate anche se fornitori e distributori continuano ad aumentare.

Molto più che una serie di punti di contatto e di prodotti da mettere nell’ordine, La Supply Chain è intrinsecamente costituita da una rete di migliaia di persone, processi e sistemi che dovrebbero lavorare insieme per fornire il migliore servizio possibile al cliente finale. Per questo, oltre la semplice integrazione tecnica, una recente survey Aberdeen ha sottolineato come i top performer stiano introducendo la collaborazione a supporto della Supply Chain il 69% più frequentemente degli altri come collante olistico dell’intera impresa.

Questo percorso può essere scisso in tre componenti:

  • Collaborazione con i clienti
  • Connessione, visibilità e collaborazione con partner e fornitori
  • Abbattimento delle barriere interne

Se abbattere i silos tra le funzioni interne (Finance, Acquisti, Logistica e Vendite) consente di semplificare le operation e ridurre gli sprechi, una maggiore visibilità all’indietro sulla disponibilità dei prodotti da parte dei fornitori permette di rafforzare la fiducia, gestire le eccezioni e dare risposte dinamiche alle richieste dei clienti. 

Il presidio di queste tre componenti varia con la maturità dell’azienda, ma in generale segue due stadi, quello dell’integrazione e quello della collaborazione:

  • Integrare significa mettere in comunicazione processi e sistemi. Si tratta dell’abilitatore che precede ma non garantisce una reale comunione di intenti ed azioni tra tutti gli attori coinvolti nella Supply Chain
  • Collaborare va oltre il visibile per uniformare, conoscere, creare trust, permettere al partner di entrare nelle proprie operation al fine di agire come un’unica entità per quanto distribuita e composta da aziende autonome.

I leader hanno già raggiunto l’integrazione con i partner e sono avanti anche nell’abbattere i silos interni. Per quanto una maggiore visibilità sulla disponibilità dei prodotti sia prioritaria a prescindere dalla maturità dell’azienda, il prossimo step per i leader è invece rivolto verso l’esterno ad un maggiore coinvolgimento di clienti e fornitori:

Gli strumenti sociali fanno schizzare la capacità di coordinamento e comunicazione all’interno della Supply Chain aumentando agilità e flessibilità. Chi ha introdotto la collaborazione infatti è:

  • il 90% più in grado di garantire una execution in tempo quasi-reale attraverso canali multipli
  • il 62% più capace di recepire segnali sulla richiesta aggiustando le previsioni e ricalibrando le operation
  • il 41% più in condizione di rivedere i livelli di inventario per far fronte alle fluttuazioni di richiesta / offerta
  • il 6.1% delle volte più in grado di effettuare consegne corrette ed in tempo al cliente
  • in condizione di ridurre del 15%  anno su anno le richieste non in stock, contro l’1% degli altri

Adilà dell’ordine, i benefici della collaboration si spingono però ancora più a monte al Product Lifecycle Management (PLM) con le aziende:

  • il 123% più in grado di introdurre meccanismi per gestire variazione sui prodotti, sulle etichette, sul packaging
  • il 49% più capaci di condividere in anticipo informazioni (materiali, specifiche tecniche, tempi di consegna) sul prodotto con i propri colleghi, ma anche con i fornitori esterni
  • il 46% più in condizione di attivare una collaborazione già dalle prime fasi del progetto di sviluppo del prodotto.

Conclusioni

La collaboration rappresenta una delle prime due strategie che le aziende stanno impiegando per far fronte alle sfide di globabilizzazione, competizione, riduzione dei costi e soddisfazione del cliente connesse alla Supply Chain.

Una cultura interna di collaborazione supportata da strumenti e prassi adeguate consente non solamente di migliorare le performance della Supply Chain, ma allo stesso tempo anche di migliorare il livello di servizio al cliente, la comunicazione tra i dipendenti ed il coinvolgimento dei partner.

Modalità di scambio orizzontale sono già presenti o pianificate dalle organizzazioni più avanzate in tutte le fasi della Supply Chain incluse procurement, approvvigionamento, erogazione dell’ordine, gestione dei prodotti difettosi.

Per gli altri è venuto il momento di mettersi in pari.

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Emanuele Quintarelli

Social media enthusiast and Social Enterprise Leader in EY. Research, reports and reflections about the introduction of web 2.0 inside the enterprise.

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