La Social Enterprise è misurabile

Nella testa di practitioner e manager, all’Enterprise Collaboration si associano di norma benefici in massima misura soft, intangibili e qualitativi. Tra i soliti sospetti figurano ad esempio: miglioramento del morale, del senso di identità ed appartenenza, del riutilizzo della conoscenza, della connessione tra dipendenti in luoghi, a volte continenti diversi.

L’annosa domanda che tutti si pongono è però dove si nascondano i ritorni misurabili. Se i progetti ne forniscono una prova empirica ed alcuni studi di alto livello suggeriscono un potenziale di business più che consistente, i dettagli su quali e quanto importanti siano i ritorni economici che la collaboration porta alle aziende sono rimasti finora abbastanza fumosi.

Per colmare questo gap, ad Ottobre Aberdeen ha pubblicato uno studio che condivide diversi elementi utili a comprendere e misurare l’effetto della enterprise collaboration sull’impresa.

Si parte da un indizio. Innanzitutto è evidente come un focus strategico sulla collaborazione sia correlato con prestazioni superiori in ogni area del business, rispetto a coloro che non lo possiedono:

Certo una correlazione non implica una relazione di causa-effetto. Per capire meglio, le aziende con esperienze di tipo collaborativo sono state divise in due gruppi: quelle con un progetto formalizzati e quelle con esperimenti spontanei, non riconosciuti e non sostenuti dall’organizzazione.

Aldilà di altre considerazioni che lo studio avanza, in termini di risultati chi collabora in modo strutturato riscontra gli effetti seguenti:

In altre parole, la collaborazione sui dipendenti comporta miglioramenti misurabili soprattutto riguardo ad efficienza, velocità, accesso all’informazione e soddisfazione del cliente:

  • Un’efficienza operativa più alta del 71%
  • Un delivery nei tempi maggiore del 51%
  • Una capacità di trattenere i clienti più sviluppata del 30%
  • il 28% in più di successo nell’accedere alle informazioni nei tempi richiesti

L’aspetto più incredibile è però come non si tratta di un effetto una tantum. Collaborare trasforma l’azienda ed avvia un percorso di introduzione di nuove modalità di lavoro che abilita i singoli individui ad estrarre, in autonomia, più valore dal proprio tempo.

Ad esempio andando a misurare il miglioramento nella performance operativa e nella customer centricity nell’arco di soli 12 mesi, il delta è impressionante anche in termini economici:

Conclusioni

Il primo punto che mi porto a casa dal lavoro di Aberdeen è la conferma che la collaboration sia misurabile e con valori di tutto rispetto per il business. Molto più di qualsiasi ritorno soft, incrementare le revenue del 6.8% è un risultato comprensibile e rilevante per qualunque amministratore delegato. Allo stesso modo, un 7.4% di miglioramento dell’efficienza operativa è un’ottima giustificazione del progetto per un COO ed un 6.9% di incremento dei venditori che raggiungono l’obiettivo suona benissimo all’orecchio del capo delle vendite.

Lo studio sottolinea però anche un altro aspetto: questi benefici si manifestano in modo così evidente solamente di fronte ad un approccio disciplinato all’adozione. Aberdeen rimarca per esempio l’importanza della sponsorship dall’alto, mentre la nostra Social Collaboration Survey porta alla luce una quantità di altre dimensioni cruciali come investimenti, strategia di roll-out, misurazione, presidio.

Non resta pertanto che sfruttare quanto condiviso da Aberdeen per rimpolpare il business case e quanto emerso dalla Social Collaboration Survey per impostare il progetto affinché i ritorni sull’investimento vengano alla luce con un vantaggio per tutti gli interlocutori, stakeholder o utilizzatori finali, coinvolti.

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Emanuele Quintarelli

Social media enthusiast and Social Enterprise Leader in EY. Research, reports and reflections about the introduction of web 2.0 inside the enterprise.

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