Lo Scalino della Social Business Transformation

Nonostante quello che vogliono farci credere i vendor di tecnologia, chiunque si sia cimentato anche solamente in un progetto di Social Business avrà toccato con mano quell’intreccio di paure, resistenze, complessità e non linearità che caratterizzano il percorso di adozione verso nuove modalità di lavoro.

Come spiegato mese fa al Social Now di Lisbona, la realtà dei fatti è che solo il 28% dei knowledge worker utilizzi i nuovi strumenti almeno una volta al mese e con un ancora più misero 22% che li considera indispensabili. Benché molte aziende non vogliano convincersene, la successione logica delle fasi di adozione è grossomodo:

Valore per gli utenti —> Adozione —–> Valore per l’organizzazione

Senza adozione, non c’è valore. Senza valore abbiamo buttato al vento tempo, soldi e probabilmente l’unica occasione di sperimentare costrutti di management, leadership e collaborazione finalmente nuovi.

Trattandosi di esseri umani, di dinamiche emergenti di gruppo e di cultura organizzativa, purtroppo nessuno può garantire in partenza il buon esito dell’iniziativa o anche solamente il focus esatto in termini di ambito progettuale (es. quale pilot?). Partendo in ogni dal presupposto che un progetto di Social Business è di per sè un processo non deterministico,  la chiave di volta diventa individuare pratiche che consentano di guidare questo processo riducendo le probabilità di fallimento e velocizzando l’adozione. Un passaggio delicato, che purtroppo fallisce nel 70% dei casi.

A questo proposito, l’andamento che si considera grossomodo per acquisito è il Ciclo di Vita per le Community proposto da Forrester:

Seguendo fasi ed andamento della curva, ci si attende dunque un periodo di crescita rallentato per vincere l’attrito organizzativo che spinge verso il basso, un tipping point che segna l’impennata dell’adolescenza ed un plateaux con eventuali cambiamenti di pelle (trasformazione, rifocalizzazione, frammentazione, etc) della community.

Ma è così? Se la transizione al Social Business è soprattutto un percorso di change management, le sue dinamiche sono rispecchiate fedelmente dal grafico riportato sopra?

A mio avviso, manca un passaggio fondamentale: il punto di flessione, il buio prima di vedere la luce lunga una curva più simile all’Hype Cycle di Gartner:

In altri termini, al picco di attività che caratterizza l’euforia iniziale (fase della Conception), segue una fase di ritorno alla normalità in cui gli utenti iniziano a chiedersi se il nuovo approccio al lavoro proposto dal social garantisce effettivamente benefici rispetto alle abitudini consolidate fino a quel momento.

A causa di una umana inerzia al cambiamento e dell’effetto Gourville, all’inizio lo sforzo necessario a capire ed apprendere nuovi strumenti, nuove regole e nuove prassi determina una resistenza. La fase della Resistenza è frutto dell’overhead che gli utenti sentono nel dover fare qualcosa di diverso, mentre continuano in parallelo con le proprie responsabilità di sempre.

E’ in questo Trough of Disillusionment che molte iniziative sprofondano senza più riuscire a tornare a galla. L’entità dell’ansa dipende da molteplici fattori come:

  • La distanza tra la cultura organizzativa è quelle caratteristiche di apertura, trasparenza, cooperazione, condivisione degli obiettivi tipiche di un Social Business
  • Il livello di conoscenza delle nuove tecnologie da parte degli utenti
  • Il commitment e la partecipazione in prima persona del top management
  • Il valore individuale immediato che il pilot rappresenta per la community
  • La facilità d’uso e la completezza della soluzione software scelta
  • Il clima aziendale complessivo con cui l’iniziativa si trova a confrontarsi
  • L’intensità, sensibilità e competenza del community management

Curando con pazienza tutti questi aspetti, la community riemerge e, quasi magicamente, quelle pratiche all’inizio così aliene sono diventate proprie di un core di utenti che nella fase dell’Adolescenza iniziano a contaminare i colleghi.

E’ infine nella fase della Maturità che l’esperimento diventa standard organizzativo in termini di governance, policy e linee guida, integrazione del social software ai sistemi legacy, coinvolgimento su larga scala di tutta l’azienda, misurazione dei risultati.

Vi ritrovate in queste considerazioni? Quale tipo di dinamiche avete visto nelle vostre community?

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Emanuele Quintarelli

Social media enthusiast and Social Enterprise Leader in EY. Research, reports and reflections about the introduction of web 2.0 inside the enterprise.

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  • Gianandrea Giacoma

    Ciao Emanuele, concordo, interessante post.
    Sai che da psicologo, che si è occupato di Social Business, ho sempre avuto, sin da principio, nei miei modelli e nel mio approccio, una particolare sensibilità alle varibili critiche, che fanno la differenza, che sono proprio (come mi sembra emergere anche dal tuo post) le dinamiche psicologiche individuali e di gruppo che sottendono la cultura aziendale, di leadership e la capacità di cambiamento (e nello specifico del post il “processo di adozione” di piattaforme collaborative).
    La tecnologia è solo lo strumento abilitante, non il cambiamento di per sé. Quante volte l’abbiamo ripetuto a clienti e partner, vero?
    Sicuramente oggi, rispetto ai tempi del knowledge management, le interfacce e le funzioni delle applicazioni collaborative integrano dinamiche da social network ingaggiando molto meglio cognitivamente, emotivamente, socialmente le motivazioni che possono spingere al cambiamento (le “motivazioni”: vedi il “valore” per l’utente che citi tu), nella direzione di una cultura di learning organizzation, ma… ma è prima di tutto un lavoro sulla capacità e volontà del sistema psicologico e culturale aziendale di mutare verso prassi e valori più razionali e costruttivi.
Ho dedicato anni a tutto questo (sia sulle variabili psicologiche delle interfacce e applicazioni collaborative delle intranet, che nei professionisti/utenti/persone) e mi fa piacere che il social business stia integrando sempre più (finalmente) competenze, punti di vista, modelli e approcci di psicologia delle organizzazioni. Perché… se non si era capito, è quello di cui (consapevolmente o meno) parlano i modelli e dinamiche di adozione e resistenza che citi: psicologia delle motivazioni, psicologia dell’interazione mediata, psicologia dei gruppi, della leadership e delle organizzazioni.
So che tu lo sai bene, ma spesso non lo sanno diversi colleghi consulenti (con competenze troppo verticali) creando una “collusione” con la normale “ambigua” (perché carica di resistenze inevitabili) richiesta di “cambiare” del cliente (nessuno vuole stigmatizzare i clienti che bisogna se mai aiutare ovviamente).
    Negli ultimi anni, queste constatazioni mi hanno portato ad integrare sempre più ai modelli di Social Business interventi di coaching psicologico su dinamiche individuali e di gruppo in azienda. Tutti i cambiamenti, da un certa complessità in su sono permessi o bloccati da fattori psicologici individuali e/o di gruppo, prima il Social Business lo ammetterà prima la consulenza in questo settore migliorerà. Le aziende sono di norma sistemi molto più parcellizzati e irrazionali di quello che si pensa e vorrebbe. Per cambiare bisogna partire dalla realtà delle situazioni, spesso emotive, conflittuali, irrazionali. Solo così si costruiscono basi solide (su un “punto d’appoggio di verità relazionale”) per la crescita della capacità di collaborare in azienda.

    • http://www.socialenterprise.it/ Emanuele Quintarelli

      Che dire? Assolutamente d’accordo. Le dimensioni culturali, motivazionali e psicologiche (a tutti i ivelli, individuale, di gruppo ed organizzativo) sono senza dubbio la chiave di ogni progetto che sottenda un cambiamento dei principi e delle pratiche di funzionamento dell’azienda, come il Social Business. L’integrazione di modalità di intervento che indirizzino in modo centrale questa componente è pertanto assolutamente centrale.

      La domanda che però rimane (almeno a me) è se un intervento, per quanto ben proporzionato rispetto a tutte le dimensioni, possa essere realmente efficace a livello organizzativo senza un più sostanziale ripensamento dalla base di tutto ciò che costituisce le basi dell’azienda.

      • Gianandrea Giacoma

        La domanda è perfetta. Provo a risponderti sinteticamente.

        Si è inevitabile un “ripensamento dalla base” ma prima che la rielaborazione arrivi ad essere razionale e condivisa deve passare in mezzo ad una serie di resistenze esplicite e implicite nei singoli (in particolare chi ha il maggiore ruolo decisionale) e nelle relazioni (tra singoli e gruppi in azienda).
        In altre parole, sin dal primo momento deve essere un approccio psicologico al cambiamento. Qundi deve essere messa in atto una “analisi della domanda” del cliente come processo fondativo della consulenza. L’analisi della domanda, vuol dire indagare a monte (non scoprirlo nel mentre del progetto, quando viene e bloccato) quali sono le “inespresse” resistenze intorno al progetto, oppure “il non detto” uso collusivo del progetto per portare avanti una competizione o divisione interna non coerente.
        Mi rendo conto che sembra a tratti impossibile ma è proprio quello che serve, altrimenti si rimane dentro questa contraddizione perenne che rende le consulenze fallimentari o di scarso successo (se non in rari casi). Bisogna spiegare il proprio approccio, come si vedono il cambiamento e come si lavorerà sin da principio; mentre spesso tra noi consulenti la tentazione di vendere formule magiche deresponsabilizzanti il cliente è grande. Ricorda che: un certo modo di presentarsi attirerà un certo tipo di clienti!

        NOTA: [Molti nostri colleghi hanno paura di questo modo di porsi ma finiscono spesso per colludere con il cliente facendosi risucchiare in dinamiche che rendono difficile produrre il cambiamento. Quindi all'inizio possono avere anche più clienti ma minano la possibilità di creare una forte alleanza con i propri clienti.]

        Bisogna partire da domande che non hanno niente a che fare con la tecnologia. Volete veramente cambiare? Veramente? Perché non l’avete fatto sino ad ora? Che capacità vi aspettate dal nostro intervento e dalla piattaforma? Che resistenze incontreremo? Che stili di leadership ci sono nel vostro gruppo? Ecc..

        Esplicitare, esplicitare, esplicitare!

        Per questo le consulenze di social business devono tendere a coinvolgere il più possibile chi ha reale capacità decisionale e a creare una base di verità sulle attuali dinamiche conflittuali e resistenze sulla quale costruire un cambiamento della cultura interna. Ovviamente, rispetto ad altre forme di consulenza, nel potenziare questo cambiamento avrà un ruolo importante la piattaforma collaborativa che caratterizza il social business.
        Capisci (e so che lo sai benissimo) che è invertita la sequenza con la quale viene venduta e accettata di solito dai clienti una consulenza del genere. Invece che partire dalla tecnologia (che magiacamente “dovrebbe” cambiare le persone) si parte dalla analisi delle dinamiche interna all’azienda (non solo processi come si sarà capito).

        Concludo, rispondendo alla tua domanda. “Realmente efficace” può essere solo il cliente verso se stesso, nel analizzare onestamente i suoi limiti e qualità come cultura collaborativa e di leadership. Sinceramente deve desiderare un cambiamento che sente fondamentale e non accessorio. Il consulente può solo aiutare il cliente a fare tutto questo e accompagnarlo nel cambiamento ma non sostituirlo. Quindi dobbiamo essere esplicitatori di “verità” interne all’organizzazione e presentarci come tali. Questa è l’unica vera base solida su cui costruire successi e alleanza con i clienti. Se i clienti non vogliono vermente cambiare non cambieranno, anche se noi diciamo e proponiamo le cose più utili, sensate e coerenti, accompagnati dai migliori interaction designer del mondo e piattaforme collaborative fantascientifiche.

        • http://www.socialenterprise.it/ Emanuele Quintarelli

          L’approfondire motivazione e prontezza del cliente verso il cambiamento credo che ormai sia da dare un pò per scontata, almeno se si vuole avere qualche speranza di successo. La prima fase dei nostri progetti consiste proprio in questo e la conclusione può serenamente essere che l’azienda è troppo lontana e/o non sufficientemente motivata da intraprendere il percorso.

          Quello di cui stiamo parlando è l’idea di fondo che il Social Business sia solo una manifestazione superficiale di un più profondo ripensamento di tutti i principi di management e leadership finora utilizzati, senza il quale la trasformazione porterà al massimo risultati marginali.

          Qui il tema è decisamente più profondo e forse interessante dello scegliere l’apparato metodologico giusto.

          • Gianandrea Giacoma

            Certo Emanuele, siamo allineati, è più profondo. Stavo andavo per gradi, ma ti seguo con piacere al punto nevralgico.

            So che tu conosci queste dinamiche da molto tempo, in realtà sono molto classiche, esistono già da decenni in altre forme di consulenza, anche se spesso nel social business si è riscoperta la ruota perché esperti di processi e software si sono messi ad occuparsi di change management. Non è un caso che il tuo blog è il più seguito in Italia sull’argomento, perché conosci bene queste dinamiche.

            Si il termine “profondo” è azzeccato.

            Profondo come la capacità di singoli e gruppi di mettersi in gioco e di non arroccarsi su posizioni difensive rispetto a se stessi e gli altri.

            Profondo come la messa in discussione della visione di se e del mondo non tenendo scontate le proprie credenze e scale di valori.

            Profondo come la difficoltà di comprendere che spesso si produce un surplus di competizione, incomprensione, fraintendimento, paura perché si è completamente identificati con gli obiettivi, con una visione eccessivamente estroversa e non si vedono le proprie dinamiche interne, psicologiche che sottendono il modo di rapportarsi col mondo.

            Si potrebbe continuare a lungo.

            In altre parole, quando si arriva alle sfide dei cambiamenti più profondi è territorio psicologico (per questo nel primo commento accennavo anche al coaching psicologico).

            Che ne pensi?

          • http://www.socialenterprise.it/ Emanuele Quintarelli

            Credo che ancora prima che psicologico sia di management e di leadership. La psicologia è uno strumento che consente di percorrere una via. La via va prima individuata, compresa e condivisa organizzativamente.

            Il cambiamento a cui mi riferisco è descritto abbastanza bene dall’ultimo post di Bjoern Negelmann:

            http://enterprise20blog.com/2013/08/30/social-enterprise-2013-the-end-of-the-beginning/

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