Da Taylor a Drucker. Ottimizzare per la conoscenza

Pubblicato da Emanuele Quintarelli | in Enterprise 2.0, Social CRM

Una delle citazioni più divertenti di Clay Shirky è

“Process is an embedded reaction to a prior stupidity”

In altri termini, volendo un pò esagerare.. un processo altro non è che la codifica di una lezione appresa in passato, trasformata in uno standard da un gruppo di esperti e imposta come flusso mandatorio a chi deve effettivamente svolgere il lavoro. In effetti, adilà delle battute, uno dei temi che sembra non mancare mai nelle agende del management, ancora di più in periodi di crisi economica, è proprio quello dell’efficientamento, del fare di più con meno risorse, dell’ottimizzare i flussi, del miglioramento dei processi di lavoro di singole persone ed interi dipartimenti. E’ questo del resto il terreno del BPM (Business Process Management, vedi le slide di AIIM), un dominio che vale diversi miliardi di dollari ed al centro di migliaia di progetti di reingegnerizzazione negli anni passati.

Che tipo di risultati hanno portato i progetti di BPR? Risultati apparentemente significativi: nel 77% dei casi almeno pari al 15% dell’investimento (secondo Gartner) e comunque positivi entro due anni dal progetto per il 72% degli intervistati (vedi AIIM) in termini di automazione di task ripetitivi, riduzione delle risorse e dei tempi necessari al completamento delle attività, misurazione della qualità, rispetto della compliance, monitoring e gestione della performance, analisi e miglioramento del processo, incremento della produttività dei dipendenti, maggiore consistenza dell’esperienza del cliente.

Cosa stiamo realmente ottimizzando con queste iniziative? Qual è la filosofia di fondo? L’approccio più in voga negli ultimi decenni per quanto riguarda l’ottimizzazione del funzionamento di un’azienda è stato quello di formalizzare e controllare, partendo dal presupposto fondamentale che il lavoro da svolgere sia in buona misura prevedibile a tavolino, descrivibile in termini semplici, misurabile e migliorabile concentrandosi in modo chirurgico sui singoli passi.

Quanto si applicano simili concetti derivati dal management scientifico e dalla società industriale ad un’economia sempre più basata sulla conoscenza, sulla creatività, sul senso di appartenenza, sulla comunicazione globale ed istantanea amplificata dai social media, sul riequilibrio di potere tra brand e community di clienti? Insomma il one best way di Frederick Taylor o i knowledge workers di Peter Drucker?

Il punto è che, come sostengono John Seely Brown e John Hagel (autori tra l’altro di The Power of Pull):

While 95% of IT investment goes to support business process (to drive down costs), most employee time isn’t spent on process — but exceptions to process.

Questo approccio mandatorio, di descrizione a priori dei flussi va cioè sempre più in crisi di fronte all’aumentare dell’incertezza, della volatilità del mercato, dell’intensificarsi della competizione, della necessità di differenziarsi per rimanere competitivi, della ridotta capacità di controllo di cui le aziende dispongono di fronte al social customer. Sotto queste ipotesi, più che nel processo, l’innovazione si nasconde nelle “eccezioni”, in ciò che il processo non riesce a descrivere, nella capacità di improvvisare, apprendere, cambiare velocemente e costantemente (vedi From Push to Pull).

Più che nelle braccia dell’operaio, il futuro di tante aziende sembra legato a doppio filo al pensiero ed all’azione dei knowledge worker, figure che rappresentano una sfida pressante nell’economia odierna dato che non sappiano per nulla come gestirle. Aldilà delle sensazioni, uno studio di Forrester (commissionato da Isis Papyrus) mostra analiticamente alcuni segnali su cui varrebbe la pena riflettere.

Innanzitutto bisogna ancora una volta sottolineare come la conoscenza necessaria a far girare il business sia spesso tacita, non codificata e non disponibile al resto dell’azienda. Mettere a fattor comune competenze, esperienze, nozioni complesse richiede spesso più fiducia, commitment e contesto che tecnologia.

Sia per questo, che per il focus transazionale, di automazione e riduzione dei costi dei decenni precedenti, non sorprende allora che l’ottimizzazione sia stata finora poco centrata sui knowledge worker tanto che soli il 5% delle aziende hanno dotato praticamente tutti (più del 90%) dei propri dipendenti più pregiati di un supporto

I processi su cui l’azienda ha finora speso il 95% del proprio budget IT (vedi sopra), oltre a non coprire il knowledge work, spesso impongono eccessive rigidità, resistenze all’adozione e sprechi di tempo che impediscono lo stesso raggiungimento degli obiettivi di business per cui sono stati codificati:

Oltre alla rigidità imposta artificialmente, anche la loro stabilità nel tempo è molto più bassa di quello che si creda, imponendo cambiamenti nell’arco di settimane o mesi nel 66% dei casi:

Questi cambiamenti sono tra l’altro molto più costosi dell’automatizzazione iniziale del processo:

L’unico modo per rendere il processo più vicino alle reali pratiche lavorative delle persone e per spostare tutte le eccezioni dalla mail ad un ambiente condiviso sarebbe probabilmente l’adottare un approccio finalmente più utente-centrico.

Come? Spostando il modo in cui esso viene disegnato. In concreto ciò significherebbe:

• lavorare per obiettivi invece che imporre perfino gli step di dettaglio
• lasciare scegliere autonomamente all’individuo come arrivare all’obiettivo
• attribuire la ownership ed il disegno del processo ai responsabili di business che agli esperti ed all’IT
• fare in modo che il sistema impari adattivamente dall’uso.

Purtroppo questo è esattamente ciò che oggi non viene fatto, ad oggi il BPM è tutto dominio dell’IT:

Per concludere allora, benchè i progetti di reingegnerizzazione dei processi abbiamo aiutato moltissimo l’aumento di efficienza, la velocità, la produttività delle aziende, l’approccio tradizionale al BPM inizia a mostrare chiaramente i suoi limiti di fronte ad un’economia della conoscenza, del cambiamento continuo, del coinvolgimento di tutto l’ecosistema.

Per entrare nel Social Business e far fronte a questa sfida che coinvolge innanzitutto i settori più knowledge intensive e le figure più impegnate nel lavorare sull’intangibile, abbiamo bisogno dell’approccio più aperto, adattivo, collaborativo che inizia ad essere proposto dall’Adaptive Case Management.

Di questo tema caldissimo parlerò più estesamente nei prossimi post e discuteremo al Social Business Forum 2011 con Keith Swenson, VP R&D di Fujitsu ed autore di Mastering the Unpredictable. Non mancate!