L’ Organizational Network Analysis è una delle discipline ancora poco note nella cassetta degli attrezzi del buon Enterprise 2.0 Strategist, ma assolutamente fondamentali per la sua capacità di rendere quantitativamente visualizzabili ed azionabili i pattern di interazione all’interno delle reti sociali. Un vantaggio non da poco per chi si appresta ad ottimizzare e sfruttare meglio gli scambi già attivi dentro la propria azienda.

Organizational network analysis non significa però solo lavorare più efficacemente, ma anche avere un’azienda sensibilmente più predisposta all’innovazione. Secondo molti commentatori, proprio una capacità di innovazione costante e diffusa è quella che ci fa fare il salto in un momento di crisi, permettendoci di costruire un vantaggio competitivo e differenziarci sistematicamente dai concorrenti.

E’ possibile usare i social network per innovare e, addiritura, esistono delle reti più predisposte, grazie alla loro struttura, al supportare questa innovazione? Per rispondere riprendo un articolo di Steve Borgatti (dietro a molta della teoria recente sulla SNA ed a tool come Ucinet e Netdraw) intitolato Creating Knowledge: Network Structure and Innovation.

Innanzitutto è interessante vedere come già dal titolo l’innovazione sia letta sostanzialmente come una creazione sociale di nuova conoscenza che può avvenire secondo una duplice modalità:

• per creatività individuale quando un singolo sintetizza una nuova soluzione interagendo con altri individui che forniscono spunti potenzialmente senza essere neanche coscienti del suo problema
• per cocreazione quando la soluzione emerge collaborativamente in seguito ad una ripetuta interazione tra prospettive diverse

Alle due modalità appena elencate sono associate strutture di rete diverse:

• Ricca di buchi strutturali: essere creativi significa poter accedere ad una ampia diversità di competenze ed esperienze localizzate non nel proprio cerchio di conoscenze, ma in una molteplicità di cerchi diversi. Questa caratteristica garantisce una bassa ridondanza informativa (le persone che non si conoscono l’un l’altra sanno di solito cose diverse) e viene definita betweenness (ovvero il fare da intermediario nel flusso di informazione) o presenza di buchi strutturali. Chi ha tanti buchi strutturali ha tante connessione con persone a loro volta non connesse le une con le altre (e ciò richiede un network poco denso):

• Network densi: creare conoscenza  in modo collaborativo richiede sempre eterogeneità, ma anche una interazione intensa e ripetuta possibile solamente se le persone coinvolte sono sufficientemente affini da riuscire a lavorare insieme. Questo richiede una rete più densa:

Non solo esistono due diverse modalità di creazione della conoscenza, ma esistono anche tipologie diverse di risultati, ovvero di innovazione: l’innovazione incrementale e quella radicale.

Se nella prima più le persone sono connesse (ma comunque detentori di competenze/conoscenze diverse) più si interagisce per innovare, per produrre innovazione radicale si deve essere un pò “più ignoranti” di quanto sappiano gli altri, in modo da poter andare lungo la propria strada, nel bene e nel male, anche coltivando e sviluppando idee fuori dal coro, senza che il contesto sociale ci influenzi. Per far questo meglio non essere troppo connessi o più precisamente essere legati in reti più sparse (meno link tra nodi) e fatte da molteplici cluster:

Conclusioni

Innovare è oggi centrale non solo per competere, ma addirittura per sopravvivere sul mercato. Esistono ormai framework concettuali in grado di suggerire le modalità di organizzazione sociale più adatte all’innovazione. Prima di partire, non dimenticate di chiedervi che tipo di nuova conoscenza volete produrre e quindi utilizzate i modelli qui sopra esposti per allineate la vostra rete.