Sorprese e conferme sull’Enterprise 2.0 - Business Driver e Metriche

Pubblicato da Emanuele | in Enterprise 2.0

Terza puntata, sicuramente tra quelle più succose, dell’analisi che prende spunto dal report gratuito Enterprise 2.0: Agile, Emergent & Integrated di AIIM . Nella prima parte abbiamo discusso cosa il mercato vede sotto il termine Enterprise 2.0, nella seconda le tecnologie considerate componente integrante del fenomeno.

In questo terzo post, affrontiamo il tema di gran lunga più centrale ovvero le ragioni ed i benefici tattici e strategici per cui un’azienda dovrebbe lanciarsi nell’Enterprise 2.0. Anche senza leggere le considerazioni seguenti è facile immaginare come veramente poche realtà possano vantare una comprensione seppur minima degli impatti che l’Enterprise 2.0 porta. Questo non significa però che simili impatti non esistano. Anzi! Vi invito a continuare a leggere..

Cosa differenzia realmente l’Enterprise 2.0 dal Web 2.0 è il contesto. Non è possibile apprezzarne il valore e le potenzialità prima di aver compreso i maggiori business driver.

Alla domanda sulla criticità rivestita dall’Enterprise 2.0 per il raggiungimento dei propri obiettivi di business le risposte sono centrale nel 10% dei casi, significante nel 34% e medio nel 27%:

Queste cifre inquadrano l’Enterprise 2.0 come un dominio critico, strategico ed interessante per il senior management. Tuttavia, se alle stesse aziende si chiede quanta dimestichezza abbiano con esso, solo il 13% sembra averne una chiara comprensione (con il 41% che non ne ha quasi mai sentito parlare):

Queste due immagini sembrano paradossali. La spiegazione potrebbe essere in parte legata all’hype verso il Web 2.0 di questi anni ed alle bassissime barriere di utilizzo che esso impone. Le storie sempre più frequenti sui giornali e l’aver sperimentato (o visto provare ad esempio dai propri figli) instant messaging, social network, sistemi di video e photo sharing riesce forse a trasmettere al management un’idea di massima della portata del Web 2.0 dentro le loro aziende.

Una certa ignoranza, specialmente sugli aspetti più delicati e strategici, tuttavia rimane. Le aziende percepiscono gli aspetti tattici (per esempio legati ad una singola tecnologia), ma molte fanno fatica nel razionalizzare l’Enterprise 2.0 da un punto di vista olistico, complessivo e strategico. Questo è bene e male: sicuramente rappresenta un’opportunità di introduzione, ma, dall’altra parte, implementazioni ad hoc e scollegate da un ragionamento di fondo rischiano di vanificare gli immensi benifici che è possibile ottenere:

Solo il 26% degli intervistati sta già adottando un approccio strategico all’introduzione. Finchè non sarà compiuto questo tipo di salto, l’Enterprise 2.0 rischia di continuare ad essere considerato nel migliore dei casi un insieme di tecnologie buone per la collaborazione, nascondendo completamente le ancora più dirompenti potenzialità di differenziazione e creazione di vantaggio strategico

Lo stesso focus sulla collaborazione è presente attraverso l’intero report e la spiegazione è purtroppo molto semplice. Con un taglio ancora limitato e tattico, la collaboration è ciò che le aziende hanno imparato in anni di knowledge management o come risposta ai requisiti di globalizzazione, decentralizzazione e sfruttamento senza limiti geografici delle competenze. Certamente l’Enterprise 2.0 rende ancora più semplice, immediato e proficuo il lavorare insieme, ma fermarsi qui significa non vedere il quadro di insieme.

La ricerca mostra che le aziende stanno utilizzando l’Enterprise 2.0 per:

Mi sembra chiaro che i temi con maggiore potenziale siano gli ultimi tre in basso: la capacità di innovare, l’aumento di efficienza, la localizzazione delle competenze più la reattività al mercato. Questi obiettivi richiedono però un lavoro importante che coinvolge l’intero tessuto dell’azienda, il target reale dell’Enterprise 2.0. Prenderne coscienza e provare a raggiungerli sarà il vero imperativo degli esperimenti più maturi.

Rendere possibile questo cammino è innanzitutto una questione di cultura e di comprensione più profonda dei possibili risvolti di un deployment strategico come emergenza ed intelligenza collettiva, temi al momento decisamente oscuri:

E’ assolutamente significativo il fatto che nessuno abbia quasi mai sentito parlare di SLATES, FLATNESSES o Social Network Analysis, gli ingredienti principali per crearsi un framework strategico di posizionamento dell’Enterprise 2.0.

Conclusione

Siamo partiti dicendo che l’Enterprise 2.0 ha un forte valore strategico, ma la realtà dei fatti è che molte aziende non ne sono coscienti e lo vedono ancora come uno strumento tattico senza preoccuparsi di fare propri nemmeno i principi di base per lanciare iniziative che siano chiaramente mirate ad obiettivi di business.

Data la trasversalità e difficoltà di racchiudere il fenomeno (una sorta di iceberg), il 40-70% del campione pretende di definire un ROI prima di partire anche con un semplice pilot per poi scoprire che il livello di ritorno è assolutamente non allineato con le aspettative (70% dei casi) e comunque richiede più di due anni per essere verificato (60%).

Il messaggio è allora che il ROI, per quanto rassicurante, potrebbe non essere la soluzione definitiva dell’Enterprise 2.0 e che i ritorni vanno misurati in modo più sottile in base al dipartimento, al contesto ed agli specifici obiettivi.

Si può trattare di evidenti obiettivi strategici come tassi di vendita, innovazioni sul prodotto,lancio di nuovi prodotti, soddisfazione del cliente, drevenue sulla proprietà intellettuale, tutte grandezze facilmente misurabili. I ritorni possono però essere anche più soft: la quantità di contenuto/conoscenza catturato, il numero di commenti, il tasso di partecipazione, la velocità nello sviluppo di nuove idee, la diversità in una community. Decretare il successo o il fallimento su simili metriche significa associare loro un valore o collegarle a qualcuno degli obiettivi di business precedenti.

Prima di lanciare un progetto Enterprise 2.0, chiaritevi le idee sui risultati che intendete raggiungere (business goals) e sul contesto aziendale in cui mi muovete (tramite una social network analysis). Su questo definite le metriche di ritorno dell’investimento. Solo arrivati qui, è il caso di iniziare a pensare ad uno strumento tecnologico ed alle modalità di engagement della community.