It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change

In the struggle for survival, the fittest win out at the expense of their rivals because they succeed in adapting themselves best to their environment.

(Charles Darwin)

E se la famosa citazione sull’evoluzione delle specie di Darwin si applicasse anche alla sopravvivenza delle organizzazioni? E se in ambito aziendale questo fenomeno potesse entrare in gioco all’interno della stessa generazione, durante la vita di una stessa azienda, piuttosto che nell’evoluzione complessiva del mercato? Se fosse questa la chiave per mantenere un vantaggio competitivo sostenibile in un momento di grande turbolenza testimoniato dalla nuova economia che abbiamo di fronte?

E’ in un certo senso questo l’assunto affascinante su cui Rangay Gulati si basa nel suo “Reorganize for Resilience” a partire da alcune ricerche dell’autore sulle ultime crisi finanziarie:

• Durante le ultime 3 recessioni, il 60% delle organizzazioni è sopravvissuto nonostante il momento di contrazione. Il restante 40% è semplicemente uscito dal mercato
• Il 90-95% dei sopravvissuti ha concentrato tutte le proprie energie nel preservarsi, tagliando drasticamente i costi, rinunciando alla crescita, conservando risorse in vista di tempi migliori
• Solamente il 5-10% dei sopravvissuti, piuttosto che limitarsi a sopravvivere, è riuscito a trasformare la recessione in un’incredibile opportunità per crescere e staccare la concorrenza

In generale per resilienza si intende la capacità di un materiale di deformarsi elasticamente, di piegarsi di fronte ad una sollecitazione senza tuttavia distorcersi in modo permanente. Proprio ciò di cui le organizzazioni hanno bisogno per far fronte ad una competizione globale, un eccesso di capacità produttiva, una commoditizzazione estrema dell’offerta, una differenziazione basata unicamente sul prezzo e specialmente un cliente super-informato e pronto ad acquistare indifferentemente qualunque prodotto in qualunque parte del mondo.

Gli studi di Gulati, mostrano come il cardine intorno a cui la resilienza debba essere fatta ruotare è la centralità del cliente, l’ottica outside-in, la capacità di riorientare costantemente la propria offerta intorno ai mutevoli bisogni del mercato. Concentrarsi creativamente sul capire e sul generare servizi di valore per il cliente piuttosto che sul vendere i prodotti di cui si dispone abilita automaticamente una maggiore flessibilità all’interno dell’organizzazione, favorisce l’agilità, libera la reattività rispetto al cambiamento con benefici significativi: come mostrato da uno studio di Richard Ellsworth tra le aziende guidate da un fine comune, quelle orientate al cliente mostrano un vantaggio in termini di ritorni per gli shareholder del 36% sopra la media del proprio settore, contro un 17% di quelle orientate a generare valore per gli azionisti.

Anche se a parole praticamente qualunque azienda io conosca si definirebbe flessibile, orientata al cliente, interessata a coinvolgerlo nel migliorare prodotto e servizio, possedere simili caratteristiche è invece molto raro e difficile, innanzitutto a causa delle barriere che la stessa organizzazione costruisce nel tempo per preservare strutture che alla fine si oppongono al cambiamento ed alla resilienza.

Secondo Gulati, benché ripido ed accidentato, il percorso verso la resilienza è possibile e passa attraverso 4 livelli:

I 4 livelli rappresentano quattro gradazioni di come la percezione dell’azienda sposta la propria sensibilità, la propria struttura interna, la propria visione del mondo, del mercato e dei clienti:

• Inside-out: è l’ottica company-centric tradizionale secondo cui R&D e produzione pensano prodotti e servizi che vengono poi sparati dal marketing e dalla forza vendita verso un cliente considerato come target passivo. I dipartimenti interni sono silos ed il confine verso l’esterno totalmente invalicabile. Il motto è “We make, you take“.
• Customer Segmentation: pur rimanendo concentrata sul prodotto, l’azienda inizia a comprendere a sufficienza il proprio pubblico da partizionarlo in segmenti e sviluppare specifiche strategie / prodotti per ogni gruppo. I dipartimenti cominciano a parlare l’un l’altro, ma non esistono processi strutturati per trasformare la comprensione del cliente in azioni. E’ ancora ok per clienti che si accontentano di un’offerta mirata in un mercato non ancora commoditizzato. Il motto diviene “We know who ..  you are and can .. encourage you to buy what we sell“.
• Customer solutions: ”Solve, not sell”. L’azienda ha finalmente iniziato a vedersi come soluzione di problemi complessi del cliente, non come venditrice di prodotti. Per rispondere alla nuova missione, l’impresa si organizza proponendo soluzioni dedicate alla creazione di nuovo valore, alla soddisfazione ed al successo del cliente. E’ il primo salto quantico in cui il driver non è trovare l’offerta più corretta per ogni cliente, ma i problemi più rilevanti che l’azienda può risolvere per lui eventualmente integrando prodotti diversi (propri o non). Concentrandosi su bisogni non ancora soddisfatti, l’azienda sfugge alla commoditizzazione ed aumenta la top-line, almeno finché le aspettative del cliente sono ancora sufficientemente semplici dall’essere affrontate in modo autonomo. Il cliente Il motto è ora “You’ve got problems; we can deliver solutions“
• Outside-in: l’ottica è diventata totalmente outside-in dal momento in cui l’azienda ha compreso di non poter rispondere ai problemi del cliente unicamente con i prodotti / servizi che ha al proprio interno e comunque non senza cambiare costantemente i propri processi per trovare soluzioni a bisogni in continuo mutamento. Per andare incontro al cliente, l’azienda è ora disposta a tutto, anche ad integrarsi fuori dai propri confini con partner, fornitori e perfino competitor. Le attività core si restringono per aumentare l’efficienza, mentre la periferia di collaborazioni si amplia per la massima flessibilità. Nei segmenti vengono inseriti specialisti del prodotto per dare il massimo supporto al cliente, mentre marketing e vendite stabiliscono la direzione strategica in base ai segnali che percepiscono dall’esterno.Si tratta dell’evoluzione finale al massimo livello di sinergia azienda-cliente. Il motto è “Your problems are our problems, today and tomorrow“.

Come potete vedere nella prima figura, gli strumenti per avanzare lungo i livelli sono le 5 leve della resilienza:

Ogni leva è spiegata all’interno di un vero e proprio kit della resilienza, oltre che discussa in dettaglio in un capitolo dedicato. Di seguito, mi limiterò solamente a sottolineare, a mio avviso, il contributo di ogni strumento allo sviluppo ed al ripensamento dell’organizzazione:

• Coordinamento: il coordinamento di task, scambi informativi attraverso i silos rappresenta uno dei problemi discussi ed affrontati più di frequenti nel mondo dell’Enterprise 2.0, quello che avevo identificato come collaboration nel mio Enterprise 2.0 Framework.
• Cooperation: lavorare insieme senza avere un fine condiviso, una sensibilità comune e specialmente un allineamento di obiettivi produce però risultati molto limitati. Dal poter collaborare al voler collaborare. Cooperare significa compiere aggiustamenti in modo iterativo non tanto partendo da istruzioni di dettaglio, quanto da un orizzonte, punto di arrivo ben chiaro a tutta l’azienda.
• Clout: collaborare, condividere, andare nella stessa direzione portano inevitabilmente con sè questioni legate al potere decisionale in azienda. In un’ottica customer centrica, il potere deve spostarsi da chi lavora sul prodotto a chi è deputato a capire e risolvere i problemi del cliente. Ciò è necessario per sviluppare una vista outside-in ed aggregare nuove soluzioni da componenti e competenze disponibili in qualche parte dell’azienda.
• Capabilities: per far comunicare i silos non bastano la buona volontà, gli strumenti tecnologici ed a volte neanche la spinta dall’alto. Oltre ad una conoscenza verticale sul prodotto / servizio, vanno introdotte nuove competenze orizzontali che spazino sull’intero dominio di azione dell’azienda, contaminino i background, facciano circolare le idee, possano essere riconosciute tramite percorsi di carriera legati alla crescita della relazione con il cliente
• Connection: infine, per raggiungere il massimo livello di resilienza e centralità del cliente, è imprescindibile poter attraversare gli stessi confini dell’impresa, focalizzando strategicamente le competenze core su cui il business si basa e sviluppando invece una rete più fitta di collaborazioni con entità esterne complementari, tramite le quali orchestrare dinamicamente i servizi di cui via via il cliente ha più bisogno e sbloccare un vantaggio competitivo anche di fronte alle condizioni economiche più sfidanti.

Conclusioni

Pur non parlando esplicitamente di Social Business o di Enterprise 2.0, in diversi punti del libro si discute come gli scambi informali ed i social network rendano più fluido il percorso verso la resilienza. Ciò che però fa più riflettere è la complessità del cammino che sembra andare ben oltre l’ottica tuttosommato operativa a cui molte aziende e molti progetti, anche di Social Business, sono abituati. Una complessità che non può essere evidentemente affrontata solo tramite la collaboration o lasciando che le persone lavorino insieme in modo libero, destrutturato e puramente bottom-up.

Serve al contrario una visione strategica matura e di lungo termine, un’integrazione sistematica dentro e fuori, che rompa i silos e riconfiguri i servizi, una redistribuzione del potere, un ripensamento delle competenze considerate come necessarie al successo, una rivisitazione dello stesso modo in cui l’azienda concepisce se stessa.

Quello che traspare dai casi (Cisco, Best Buy, Starbucks, Lafarge, Jones Lang LaSalle) è una vista interna della fatica e della consapevolezza senza cui nessuna azienda è in grado di migrare verso modalità di funzionamento e relazioni con il cliente totalmente diverse da quelle a cui siamo abituati. Si tratta di un cammino di certo non lineare, che spesso dura anni e che sembra lontano miliardi di km dalle logiche inside-out, prodotto-centriche, disfunzionali e sclerotizzate di tante tante realtà italiane.

Si tratta solamente di teoria? Il libro rimane ad un livello abbastanza astratto, ma il framework è supportato sia da esempi che fanno ben sperare che da azioni tecnologico / organizzative concrete. Del resto ciò che rende tutto il materiale particolarmente appetibile è il  premio straordinario che si intravvede in lontananza.. il trasformare l’azienda in un’organismo vivo, ecologicamente immerso nel proprio ecosistema, capace di sentire, reagire ed evolvere continuamente in base ai segnali che vengono dall’ambiente.

Tutte queste considerazioni a me riportano a galla il bisogno di strategie capaci di ingaggiare in modo mutuamente vantaggioso gli essere umani come l’importanza della tribù, il collocare le persone dentro i processi, il continuum osmotico dentro-fuori, il capitalizzare le interazioni in ottica di miglioramento continuo. Che resilienza, centralità del cliente (e del dipendente) e Social Business siano legati più di quanto non sembri al primo sguardo? Ho tanto la sensazione sia così.

E voi, in questa economia che non accenna a sbloccarsi, vi siete domandati dove si posizioni la vostra azienda? Quanto state sfruttando le leve per diventare più agili, flessibili e resilienti?

Ben più di un anno fa avevo provato a tracciare una definizione di Social Business non tanto come sostituzione quanto come allargamento del concetto storico di impresa rispetto alle nuove dinamiche del mercato ed ai nuovi comportamenti sociali del consumatore:

“Un’organizzazione che ha messo in campo le strategie, le tecnologie ed i processi atti a coinvolgere sistematicamente tutti gli individui che compongono il proprio ecosistema (dipendenti, clienti, partner, fornitori) nella massimizzazione del valore scambiato”

Nella definizione si volevano sottolineare in modo particolare alcuni aspetti sostanziali come il confine poroso dell’azienda, la distribuzione del potere decisionale  a tutto l’ecosistema tramite il meccanismo del coinvolgimento e specialmente un nuovo obiettivo dell’impresa: lo “scambiare” e, non più solamente, il generare valore.

Cosa significa però scambiare? Come si realizza questo processo? E ancora di più, qual è il ruolo del Social Business rispetto al sociale inteso alla Muhammad Yunus come entità finalizzata al raggiungimento di un obiettivo che conti per la collettività? C’è un qualche collegamento o si tratta, come rimarcato negativamente da molti, di due significati diversi attribuiti alle stesse parole?

Queste domande mi sono tornate alla mente grazie ad una discussione in Facebook sull’ormai tristemente noto caso OMSA, azienda del gruppo Golden Lady Company che a fine Dicembre ha deciso di licenziare 239 lavoratrici del sito produttivo di Faenza per spostare il lavoro più a basso costo in Serbia. In risposta alla decisione dell’azienda di portare la produzione fuori dall’Italia, pur non trovandosi di fronte a problemi economici, la rete si è mobilitata attaccando in modo molto duro la Golden Lady nei suoi canali ufficiali, lanciando decine di gruppi di protesta e sostenendo iniziative di boicottaggio con più di 100K utenti coinvolti. Video ed interviste sulla questione hanno fatto il giro della rete e le lavoratrici sono comparse nei maggiori telegiornali ed a Servizio Pubblico da Michele Santoro.

Alcune domande contenute nel thread su Facebook erano:

• Come gestire una crisi nei social media che origina da una situazione oggettiva, sostanziale, con forti ripercussioni sulla vita di centinaia di persone? E’ sufficiente far finta di niente ed attendere che le acque si calmino?
• Si può pretendere di essere sociali online pur trattando i propri dipendenti in questo modo? Con quale costo?
• C’è qualche lezione più profonda, più generale che il caso OMSA dovrebbe insegnare a chi si avvicina al Social Business?

Non ho studiato a fondo i risvolti legali, contrattuali ed economici del caso OMSA. Non rientra del resto nel mio ruolo decretare se il comportamento dell’azienda sia corretto o meno. Ciò su cui vorrei invece portare la vostra attenzione è il costo complessivo nel lungo termini che simili azioni introducono sul piano del valore scambiato.

In una visione classica del capitalismo da una parte c’è l’azienda, interessata unicamente a massimizzare il proprio profitto, dall’altra la società che è spesso costretta a pagare il conto sociali di questa azione in termini di consumo di risorse naturali, sostegni economici agli individui in difficoltà, recupero delle tasse evase, punizione di comportamenti non etici di sfruttamento della manodopera. L’inconciliabilità tra risultati a breve termine dell’impresa e progresso sociale è qualcosa di talmente connaturato alla nostra esperienza dall’essere sanzionato da molti governi tramite leggi e tasse tesi a far scontare alle imprese le ricadute delle proprie azioni sulla società. E’ proprio a causa di decenni di comportamenti simili, magari legali, ma eticamente riprovevoli, che la fiducia tra imprese e consumatori si è ridotta al lumicino.

Ma è davvero questa l’unica forma di capitalismo possibile? Non secondo Michael Porter e Mark Kramer che in un articolo di Gennaio 2011 su HBR  ridefiniscono l’obiettivo dell’impresa tramite il concetto di Valore Condiviso:

“Le policy e le pratiche operative che migliorano la competitività di un’azienda migliorando, allo stesso tempo, le condizioni economiche e sociali delle community in cui opera”

In altri termini, Porter e Kramer allargano i confini del capitalismo offrendo una via che al contempo ne rende possibile lo sviluppo e genera benefici per tutti gli interlocutori coinvolti. Invece che come un costo esterno, il valore condiviso viene proposto nell’articolo come unica leva sostenibile per rilanciare il futuro dell’impresa, farne ripartire la competitività e riconnetterla al benessere sociale.

A tal fine vengono discusse tre vie:

• Riconciliare prodotti e mercati – ovvero sviluppare prodotti e servizi che affrontino reali bisogni sociali (salute, sicurezza, realizzazione, accesso alle risorse da parte di comunità svantaggiate, etc)
• Ridefinire la produttività nella catena del valore – ovvero dimenticare la riduzione dei costi a breve termine e migliorare la produzione andando ad agire sulle condizioni dell’intero ecosistema che ruota intorno all’azienda (consumi di energia, riduzione delle distanze nella logistica, consumo di risorse naturali, supporto alla crescita dei fornitori, nuovi meccanismi di distribuzione, investire sui dipendenti, etc)
• Abilitare lo sviluppo di cluster locali – pur in un’era di grande virtualità, una produzione totalmente delocalizzata introduce costi non più sostenibili al crescere dei prezzi di carburante ed energia, ma sopratutto distrugge il legame tra azienda e comunità locale in termini di disponibilità di competenze, efficienza delle infrastrutture, richiesta dei prodotti, introducendo di fatto più costo di quanto non si risparmi delocalizzando.

Leggendo l’articolo a me si è accesa una lampadina.

Se il Social Business non fosse poi altra cosa rispetto al sociale in senso classico? Se la missione comune, pur se non del tutto sovrapposta, fosse il creare un mercato più a misura di essere umano, in cui l’obiettivo non è il profitto fine a se stesso, quanto la co-creazione e lo scambio di valore tra le parti? Se questa visione non fosse dettata dal buonismo, ma da un’ottica puramente economica di crescita ed ottimizzazione dei costi?

Il caso OMSA, anche se non ancora arrivato alla sua conclusione, mostra in modo lampante la difficoltà del modello attuale di impresa di far fronte ai devastanti, ma quotidiani, cambiamenti a cui siamo esposti. Cambiamenti non solamente economici, come al contrario Golden Lady sembra ritenere. Una visione pericolosamente esposta dai social media. Se finora la risposta scontata è stata quella di far ricadere il costo sull’anello più debole, ovvero le persone, in un panorama in cui grazie al social queste persone hanno una nuova leva per farsi sentire, aggregarsi su larga scala, far montare movimenti di opposizione, nel lungo termine simili decisioni di management potrebbero finire per danneggiare piuttosto che premiare l’impresa.

In particolare il lavoro di Porter e Kramer mi sembra dedichi troppo poco spazio a due componenti che nel “nostro Social Business” abbiamo invece imparato a trattare con il massimo rispetto e che potrebbero rivelarsi dimensioni chiave anche per OMSA:

• il potere della motivazione e del rispetto dei dipendenti
• la forza di aggregazione ed azione delle community

Che ci si occupi di no-profit o di profit, tutti noi abbiamo a mio avviso una missione sociale: aiutare le aziende ad avvicinarsi alle persone, siano esse dipendenti o clienti, smettendo di opporsi a questi ed al contrario imparando a meritarne e coltivarne la passione al fine di creare un valore ancora più grande e soprattuto condiviso.

Qualcosa che molte aziende sono ancora lontane dal comprendere pienamente.

In un’economia globalizzata e non certo florida, il prezzo di prodotti e servizi rappresenta ormai di rado un fattore competitivo sostenibile nel lungo termine. Grazie al nuovo potere che i social media mettono nelle mani dei consumatori nella relazione con le aziende, è piuttosto sempre più spesso la qualità del servizio a determinare non solamente il livello di soddisfazione dei clienti, ma anche la notorierà e la percezione del brand, quantomeno online. Una lunga serie di esempi, nel B2C come nel B2B, tra cui quelli di Zappos, Best Buy, Intuit, giffgaff, Dell, Fico, lasciano intravvedere i profondi cambiamenti che toccheranno tutti i dipartimenti legati al customer service nell’arco dei prossimi anni.

Un servizio scadente è economicamente costoso, innanzitutto in termini di mancati guadagni. Per il mercato americano si parla di $83 B / anno con un costo medio di $289 per ogni cliente perso. Nonostante cifre così rilevanti, permane tuttora un abisso tra il supporto che le aziende sono realmente in grado di offrire e le aspettative del pubblico, il social customer, sempre più esperto tramite le indicazioni reperite nelle community online, sempre più connesso e capace di interagire in mobilità o sul web, sempre più forte per gli strumenti di pubblicazione gratuiti ma con portata potenzialmente illimitata a cui ha accesso, sempre più attratto da un’interazione trasparente, paritetica, personalizzata che avvenga nei tempi e nei modi che desidera. Introdurre aspetti sociali all’interno del customer service sembra una via promettente per rispondere alle sollecitazioni del social customer con ritorni dell’investimento che possono arrivare addirittura al 100%.

In che modo farlo? In quali direzioni evolverà presumibilmente il Customer Service nei prossimi anni sotto la spinta del social customer e delle mutate condizioni del mercato?

Il diagramma seguente propone degli spunti (clicca per ingrandire):

Tradizionalmente (frecce in grigio nel diagramma) le aziende hanno visto il contact center e l’intero customer service come un centro di costo. La conseguenza inevitabile di questa prospettiva è stata una focalizzazione spasmodica sull’ottimizzazione delle metriche operative: fare efficienza minimizzando tempi (Average Handle Time, AHT e Total Handle Time, THT) e costi di gestione delle chiamate (Cost per Interaction, CPI), evitare seconde chiamate (First Call Resolution Rate, FCR), tenere alto il numero di interazioni per agente, indirizzare quante più interazioni possibile verso il self-service (Call Deflection Rate, CDR). In altri termini, per non perdere il cliente, specialmente quando si tratta di prodotti e servizi complessi, fornire un servizio di assistenza è necessario, ma ci si sforza di farlo con la massima velocità ed il minimo sforzo, considerando ogni chiamata come l’arrivo della peste. I risultati di un simile approccio sono sotto gli occhi di qualsiasi cliente.

Andando a ben vedere, ad un livello più profondo l’approccio tradizionale al customer service è basato su 3 assunti:

• E’ l’azienda a decidere le modalità ed i tempi in cui il servizio viene fornito
• L’azienda può giocare su una evidente asimmetria informativa che limita sia le possibilità di azione che le aspettative del cliente
• Un cliente poco soddisfatto è in generale un compromesso accettabile, se ciò consente di risparmiare sul costo del servizio

La buona notizia è che, paradossalmente, origine e soluzione del problema coincidono: ciò che il social customer chiede all’azienda è il poter contribuire nel migliorare il servizio tramite un ruolo paritetico ed una relazione più trasparente, a vantaggio della propria esperienza di consumatore, ma anche della qualità dell’interazione offerta dall’azienda.

Per abilitare un simile ruolo, collaboration e coinvolgimento strategico dei clienti diventeranno fattori abilitanti imprescindibili nel servizio almeno in 4 aree (frecce celesti nel diagramma di sopra):

1. Supporto alle community peer-to-peer di clienti
2. Coinvolgimento delle community nell’esecuzione del servizio
3. Sviluppo di strumenti interni di collaborazione tra CSR (Customer Service Representatives)
4. Meccanismi proattivi di notifica sul servizio dall’azienda ai clienti

Andando in ordine, le community tra clienti sono già oggi una realtà che impensierisce le aziende perchè aldilfuori del proprio controllo. Non trovando risposte tramite i canali ufficiali, i clienti insoddisfatti si connettono con i propri pari per lamentarsi del servizio, ma anche e soprattutto per trovare soluzioni rapide ed accurate. Benché non di proprietà dell’organizzazione, questi spazi rappresentano però anche un patrimonio inesauribile di spunti, tendenze, desideri insoddisfatti, indicazioni competitive, feedback a costo zero che possono essere utilizzati dalle aziende per conoscere i propri clienti ed ancora più il modo in cui il prodotto trova spazio nella loro vita. Ovviamente ciò è possibile a patto che l’impresa abbia l’umiltà di ascoltare e la capacità di inserirsi alla pari in uno scambio tra individui centrato più sul bisogno che sul proprio prodotto.

In un’ottica maggiormente proattiva, l’organizzazione può quindi andare oltre all’osservazione passiva e divenire facilitatore di ambienti di supporto in cui CSR e clienti sviluppano insieme contenuti per trarre il massimo vantaggio durante l’uso del prodotto / servizio. Si aprono le porte del customer care invitando il proprio pubblico a porre domande e inviare suggerimenti che possono essere affrontati da altri clienti (es. giffgaff in cui tutti i servizi tipici di un operatore telefonico vengono erogati da poco più di 10 dipendenti solo grazie alla community) e/o dai rappresentanti dell’azienda (es. Twitter Care di Telecom Italia o Best Buy), con un conseguente abbattimento dei costi di servizio, un aumento della reattività, un rafforzamento della trasparenza e del livello di soddisfazione degli utenti. I forum di Dell sono un esempio lampante della potenza e del valore economico di tali community, mentre GetSatisfaction è un servizio pensato esattamente per facilitarne la nascita.

Affinché le risposte a problemi complessi siano attendibili, rapide e consistenti così come desiderato dal social customer, anche all’interno dell’azienda è però necessario abilitare meccanismi di collaborazione in grado di individuare tempestivamente esperti ed expertise, aggiornare e capitalizzare la knowledge base, valutare e condividere soluzioni, abilitare processi di escalation, coinvolgere altri dipartimenti (es. R&D, PR, Legal, Product Marketing) laddove necessario. Questo allineamento olistico customer-centrico di tutti i dipartimenti non solo rende possibili scambi più fluidi e lineari con le community di clienti, ma soprattutto consente di mettere a fattor comune le indicazioni che da questi vengono anche nel miglioramento di vendite, sviluppo del prodotto e marketing.

Infine, tramite canali ad ampia portata come l’account Facebook, quello Twitter o il blog corporate, è l’azienda stessa che può inviare proattivamente comunicazioni al singolo cliente o alle community per annunciare soluzioni di problemi, nuove feature, iniziative tecniche particolarmente rilevanti ancora prima che le domande siano poste. Qui il contatto con il marketing salta subito all’occhio, ma, anche rimanendo unicamente sul servizio, vedere un’azienda che ti avverte in anticipo quando un problema si sta verificando non fa che moltiplicare il senso di connessione, rispetto, professionalità e fiducia del cliente.

Troppo bello per essere vero? In un certo senso si. Se vogliamo, il customer service del futuro altro non è che l’implementazione focalizzata sul servizio di un processo integrato di Social CRM. Un processo che, tuttavia, allo stato attuale rappresenta più un punto di arrivo che una realtà a causa di barriere sia tecnologiche che culturali:

• La mancanza di una soluzione integrata in grado di abilitare lo scenario descritto. Ogni tassello del diagramma oggi richiede una soluzione diversa: un prodotto di Customer Management per il lavoro dei CSR e l’integrazione con il CRM (Oracle,  SAP, Microsoft, Pegasystems, etc), una community di Social CRM per i clienti e per l’integrazione con i social network (Jive, Telligent, Lithium, Radian6, etc), un sistema di Web Customer Service (Oracle RightNow, Kana, eGain, Moxie Software), una community per la collaboration tra CSR (Jive, Telligent, Salesforce Chatter, Microsoft Sharepoint, Lotus Connections, Moxie Software, etc). Tutti questi oggetti dovrebbero essere integrati al fine di fornire un’unica visione a 360° sulla storia di interazione del cliente memorizzata nel system of record dell’azienda o nei canali sociali.
• La rarità di  una visione strategica del customer service da parte del management. Una visione che concepisca il servizio più come uno strumento di marketing, vendita, miglioramento continuo del prodotto che come un puro centro di costo

All’avvicinarsi della fine dell’anno, si moltiplicano come sempre bilanci, resoconti, buoni propositi e previsioni per i 12 mesi successivi. Per quanto riguarda il Social CRM mi farò aiutare da un report appena pubblicato da Gartner e dalla sensibilità acquisita sul campo negli ultimi due anni.

Che il Social CRM sia una tematica calda, fluida, ma piuttosto immatura non è un mistero. Ho scritto recentemente del livello di adozione attuale, della struttura del mercato (qui invece il quadro nel 2010), delle difficoltà che i pionieri stanno affrontando e del gap tra iniziative delle aziende e bisogni dei clienti. Tra gli aspetti più in ritardo per quanto riguarda il Social CRM c’è paradossalmente la tecnologia, ancora non pronta a rispondere alle elevate aspettative dei brand nell’integrazione tra conversazioni online, risposte maturate all’interno del firewall e processi tradizionali.

Quali sono allora le indicazioni da tenere a mente per coloro che si accingono a lanciare un progetto di Social CRM durante il prossimo anno? Ecco alcuni punti:

• Il mercato per il Social CRM in termini di licenze e canoni raggiungerà il miliardo di dollari nel 2012, contro un valore di $821M nel 2011 in crescita del 30% rispetto al 2010. E’ un numero non enorme, ma neanche trascurabile se si considera la novità dell’approccio ed il fatto che in ogni caso si tratta di circa il 7%-10% rispetto all’insieme dei progetti di CRM
• L’offerta di strumenti si fa più ricca: il numero di fornitori attivi in quest’area ha superato il centinaio, in lieve riduzione rispetto al 2010 grazie al processo di consolidamento in corso (Oracle con RightNow, Jive con Filtrbox, Offisync e Proximal Labs, Lithium con Scoutlabs, Salesforce con Radian6, Assistly e ultimamente Rypple). Insomma tanta scelta, ma finalmente anche più robustezza.
• Si avvicina la maturità: per quanto, come detto, nessuna soluzione sia già in grado di incarnare completamente il Social CRM, entro il 2012 Gartner si attende la disponibilità di almeno 6 soluzioni che integrino out-of-the-box CRM e community. Un deciso avvicinamento alle richieste dei clienti.
• Le dimensioni dei vendor rimangono limitate: molti dei player sono ancora in negativo e fatturano addirittura meno di $1M, mentre pochissimi arrivano a $50M – $125M di revenue. Tanto materiale per ulteriori acquisizioni
• Aumenta la domanda: benché  molti vendor siano ancora piccoli o piccolissimi, il loro fatturato nel 2012 crescerà tra il 50% ed il 100%. L’interesse per il Social CRM nei prossimi anni sembra senza dubbio ancora destinato a crescere.
• Favoriti i grandi player: dopo una fase di sperimentazione, le aziende vogliono integrare il social nel CRM tradizionale. E’ per questo che chi è attivo già da anni sul software enterprise avrà un forte vantaggio negli anni a venire. Entro il 2014 SAP, Oracle, Salesforce, Microsoft, IBM avranno integrato nelle proprie soluzioni circa il 80% delle funzionalità più avanzate proposte dai competitor quest’anno.
• Aree di sviluppo: tra i temi su cui si prevede maggiore attenzione nel 2012 compaiono i servizi di geo-localizzazione, gli analytics, l’integrazione con il CRM e con i social network pubblici. Aggiungerei senza esitazione anche l’usabilità delle soluzioni spesso ancora lontana dall’esperienza a cui i social media ci hanno abituato fuori dall’azienda.
• Fattori di differenziazione: al crescere della maturità, la differenza non sarà più rappresentata delle feature quanto dall’uso reale, ripetibile e misurabile dei dati provenienti dal social all’interno dei processi. Fornire API non basterà più. In quest’area la strada da fare è ancora lunga a causa di temi non tanto tecnologici, quanto di business, cultura, cambiamento.
• Tanti Social CRM. Insieme all’adozione ed al bisogno di mostrare in fretta ritorni sull’investimento, le soluzioni dovranno mostrarsi capaci di rispondere a problemi diversi di customer engagement. Dal solo marketing, al customer care, alla lead generation. Finalmente il social va verso il business.
• Il cuore dell’azione nel B2B: Ad oggi il 90% del mercato è ancora nel marketing e nel servizio B2C o B2B2C. Entro il 2015 però l’utilizzo del Social CRM nel B2B sarà però arrivato al 30%.

Se esistono ormai bisogni sempre più diversificati di Social CRM, quali saranno invece le aree più calde e gli scenari più frequentemente supportati dalla tecnologia nel 2012?  Secondo Gartner il trend è il seguente:

• Social CRM per il Marketing: Idea Management, Market Research/test/lancio di nuovi prodotti, Monitoring del brand e della reputation, Social Analytics per il marketing (identificazione di influencer, clienti, contenuti e classificazione automatica delle conversazioni), Social Campaigns (per indirizzare in modo diverso nicchie, tribù, segmenti all’interno delle community)
• Social CRM per le Vendite: Social Prospecting (di supporto ai sales per l’aggiornamento dei contatti), Social Collaboration (per la condivisione di informazioni di competitive intelligence), Social Analytics a supporto delle vendite
• Social E-Commerce: Product Review (pubblicazione, gestione e identificazione di review online), Social Shopping (community di acquirenti con gusti simili ed in alcuni casi acquisti di gruppo)
• Social CRM per Customer Service e Supporto: Supporto peer-to-peer tramite community, Feedback sul servizio, Ascolto e risposta sul servizio (tramite monitoring ed interazione 1-to-1 con gli operatori), Service Process Analysis (per misurare l’efficacia di tutti i touch point nell’interazione con il cliente).

Per riassumere: anche dal punto di vista delle soluzioni a supporto, il Social CRM sta rapidamente crescendo ed andandosi a radicare all’interno dei processi chiave di funzionamento dell’impresa al fine di ridurre lo sforzo di integrazione, minimizzare il tempo per raggiungere un ritorno dell’investimento e standardizzare le modalità di coinvolgimento del cliente.

La spinta dei vendor verso un approccio meno fumoso e più pratico, non può che far bene all’intero settore e risponde direttamente ad un richiesta non più evitabile da parte delle aziende di riportare sulla terra (o sul business) in modo misurabile i social media.

Vi rimando al report per conoscere in che modo i 100 e più vendor sono in grado di fornire risposta ad ognuno degli use case.

Se il trend complessivo della socializzazione dei processi di business è ormai presente sia nella mente dei vendor impegnati a riposizionare la propria offerta in ottica collaborativa (vedi Oracle, SAP, Tibco, Salesforce tra gli ultimi a muoversi) che delle aziende cliente prese nel comprendere come trarre vantaggi competivi attraverso i nuovi tool, ancora poche riflessioni strutturate sono disponibili per chi voglia lanciarsi in questa sfida.

Un ambito in cui questo fermento è particolarmente visibile è la ricerca di nuovi paradigmi di innovazione di prodotto, come testimoniato dalla ricerca Social Media e Product Innovation di Kalypso secondo cui:

• Il 59 % delle aziende intervistate sta già utilizzando in vario modo i social media nello sviluppo del prodotto, mentre un ulteriore 11% ha comunque pianificato azioni nei prossimi mesi
• Si tratta però in larga misura di progetti recenti, con anzianità che solo nel 22% dei casi supera l’anno. A rafforzare il messaggio, molte aziende dichiarano inoltre che le iniziative sono principalmente sperimentali e limitate ad alcune parti della propria offerta di prodotti e servizi
• Più del 46% degli intervistati ammette l’assenza di best practice ed il 36% dichiara di non possedere competenze sufficienti al proprio interno
• Tra i benefici più citati dei progetti figurano un aumento (46%) e miglioramento (43%) delle idee / requisiti, un più veloce time to market (18%), una più rapida adozione del prodotto (15%), costi di produzione più bassi (15%) che si riflettono in ultima analisi in un incremento delle quote di mercato ed una crescita delle revenue
• In modo più tangibile il miglioramento medio che si ottiene rispetto a questi obiettivi è del 16% nella riduzione del time to market, del 20% nella più rapida adozione del prodotto, del 6% nella crescita del market share, del 5% in aumento delle revenue, del 12% nell’abbattimento dei costi del prodotto e del 15% nei costi di sviluppo dello stesso.

Operativamente, come e dove è possibile introdurre una maggiore trasparenza, apertura, partecipazione e collaborazione nel ciclo di vita del prodotto?

Sul come, uno studio di Nielsen del 2010 (seppure sul CPG, consumer packaged goods) sottolinea come un approccio particolarmente efficace sia lasciare il più possibile libera, leggera ed aperta possibile la parte di generazione delle nuove idee, strutturando invece con precisione Svizzera le fasi di sviluppo vero e proprio.

Sul dove, i partecipanti alla survey di Kalypso hanno suggerito 5 aree diverse: nella raccolta di insight e del buzz dall’esterno, nel front-end innovation, nello sviluppo collaborativo del prodotto, nei servizi post lancio, nella gestione a 360% della pipeline dell’innovazione.

Se l’ideation è già oggi il momento in cui più imprese pensano di più ad un coinvolgimento allargato e paritetico dei dipendenti, dei partner e dei clienti, è invece quello che succede prima, durante e dopo il design e la realizzazione del prodotto che attrarrà più attenzione nei prossimi anni.

In Rethinking Product Development Funnel, Gerry Katz ha recentemente proposto un modello di sviluppo del prodotto che, oltre ad utilizzare un approccio di raffinamento iterativo dal concept al lancio, porta al suo interno proprio la fase creativa iniziale, il “Fuzzy Front End” ovvero lo step stesso di generazione delle idee, quasi sempre ignorato dai framework finora disponibili:

Guardando attentamente il modello, si capisce subito quanto radicale possa essere il contributo di collaboration ed intelligenza collettiva in molte delle fasi chiave dell’innovazione:

• Customer Insights e Netnografia rendono più scalabile, economica ed accurate  l’etnografia, l’individuazione del target, l’assessment dei bisogni, il posizionamento ed il lancio del prodotto finito
• L’idea management facilita la creazione di nuove idee (sia in fase di discovery con i clienti che in fase di design con gli esperti interni ed esterni), la prioritizzazione delle specifiche (es. conjoint analysis), la pianificazione delle iniziative di marketing
• Tramite le community online (eventualmente private) l’azienda più migliorare la scoperta di aspettative ed esigenze non ancora soddisfatte, la valutazione di concept e prototipi, la visibilità al lancio ed i servizi post lancio
• La collaboration interna e le comunità di pratica infine migliorano l’efficienza della ricerca esplorativa e secondaria, la stesura dei requisiti, il percorso di raffinamento delle idee, il coordinamento delle attività di realizzazione e promozione del prodotto

Conclusioni

Benchè le best practice sia ancora rare, studi come quelli citati evidenziano un reale bisogno da parte delle organizzazioni di far fronte ad una competizione globale ripensando i propri meccanismi di ricerca, sviluppo ed innovazione secondo modalità più sostenibili, scalabili e reattive.

I nuovi modelli di sviluppo del prodotto cercano di dare una risposta a simili esigenze da una parte strutturando più rigidamente le fasi di implementazione e dall’altra aprendo al massimo i contributi creativi e gli stimoli che possono tramutarsi in opportunità per l’azienda.

Il Social Product Development, seppur ancora all’inizio del suo percorso di diffusione, è sicuramente uno dei processi socializzati da tenere più attentamente d’occhio nei prossimi anni per il suo concreto impatto sia sulla top che sulla bottom line in particolare dell’industria manifatturiera.

Alcune settimane fa, nel suo post The Real CRM Side of Listening and Monitoring, il mio amico Andrea Incalza ha condiviso una riflessione molto interessante su come andare a collocare operativamente il monitoring all’interno dei tradizionali processi di CRM.

L’articolo merita assolutamente una lettura completa che vi invito a fare sul blog di Andrea, ma ai fini di questa discussione i passaggi salienti a mio avviso sono:

• Segmentazione. Partire da una segmentazione dei clienti legata al loro valore per il business
• Social Presence. Associare i profili degli utenti online ad uno dei segmenti preparando una dashboard che mostri il quando, il come ed il dove sia meglio interagire con ogni segmento online
• Social Behavior. Incrociare profili e loro segmenti sui casi d’uso sociali (Social Marketing, Social Reputation, Social Support, Social Innovation) per comprendere il cosa ovvero l’interesse da parte dei profili di ogni segmento ad interagire nell’ottica di ognuno dei casi sociali

Se ho ben compreso, l’assunto di base per Andrea è che: se il Social CRM è un’estensione della strategia di CRM tradizionale, non si può partire dalle conversazioni, ma si deve partire dai clienti (ndr ovvero dalla segmentazione che l’azienda ne ha fatto).

Da un punto di vista di CRM logicamente questo assunto non sembra fare una piega. Tuttavia, almeno a mio avviso, una simile strategia, così come tutto ciò che ne consegue, non ha più alcuna efficacia nel mondo dei Social Media. Proviamo a vedere perchè, procedendo a ritroso a partire dal risultato finale.

In un’ottica di Social CRM, ciò che le aziende, almeno quelle più sveglie, sperano di ottenere dai social media è un’accelerazione ed un efficientamento dei processi customer facing di diffusione del brand, comprensione dei clienti, vendita, supporto ed innovazione.  Per scalare e capitalizzare questa accelerazione nel tempo è certamente imprescindibile un’integrazione del social all’interno dei meccanismi tradizionali di relazione con il cliente (il CRM, ma non solo). Dov’è allora la differenza?

Il fatto che le conversazioni debbano essere integrate ai processi, non deve in alcun modo lasciarci credere che il paradigma fondativo su cui la nuova relazione azienda-cliente possa basarsi siano ancora i costrutti base del CRM tradizionale: un approccio company centrico inside-out e l’utilizzo dei segmenti.

In The Hyper-Social Organization, uno dei 2/3 testi più profondi per quanto riguarda il Social Business, Francois Gossieaux avanza con forza alcuni veri e propri comandamenti del Social CRM. Ciò non avviene partendo dalla tecnologia 2.0, ma dall’evoluzione del cervello e dai comportamenti sociali acquisiti dagli esseri umani nelle ultime migliaia di anni.

Rifacendosi anche alla ricerca di Dan Ariely, Francois parte da alcune osservazioni fondamentali:

• Gli esseri umani non sono utenti, nè consumatori. Ogni individuo ha una storia ed esigenze a sè. Ragionare unicamente in termini di un profilo archetipale astratto consente si di semplificare la complessità, ma distrugge la comprensione a 360° del ruolo che il prodotto / servizio gioca nella vita dell’individuo
  
• Gli esseri umani rappresentano una specie inerentemente sociale (herding). Questo significa che le nostre decisioni non vengono quasi mai prese in modo isolato ma quasi sempre all’interno di un complesso contesto sociale alla ricerca di conferme, pareri esterni, maggiori informazioni
• Gli esseri umani cercano istintivamente altri individui simili a loro. Secondo un principio di omofilia evidente in qualunque ambiente, i gruppi tendono a diventare omogenei nel tempo attraendo naturalmente altri individui affini.
• Gli esseri umani si auto-influenzano (self-herding). Oltre a muoversi in gruppo (anche virtualmente), gli stessi individui tendono a riconfermare nel tempo le proprie decisioni come comportamento di default finché non sopraggiungono fattori esterni sufficientemente forti da metterle in discussione (es. un comportamento profondamente offensivo o ingiusto da parte dell’azienda)
• Gli esseri umani vogliono reciprocità. Così come molti primati, le persone pretendono innatamente da chiunque, aziende comprese, un trattamento equo, rispettoso, alla pari e sono disposte a qualunque cosa (anche a rimetterci personalmente) per vedere questo bisogno soddisfatto.
• Gli esseri umani moderni non si fidano delle aziende. Fino a pochi anni orsono, le aziende hanno sfruttato l’evidente asimmetria informativa e capacità di amplificazione per influenzare e pilotare i comportamenti di acquisto delle persone. Con l’arrivo dei social media questo monopolio è destinato a morire. Gli individui si fidano più dei loro pari che delle aziende.
• Gli esseri umani non rappresentano alcun mercato, nel senso che concentrandosi unicamente sulle transazioni (o sulla conversione, o sull’acquisto del prodotto) si rischia di perdere di vista i comportamenti ed i bisogni che spingono le persone ad acquistare

La maggior parte dei responsabili Marketing e CRM hanno tradizionalmente utilizzato la segmentazione dei clienti come punto di partenza per la propria strategia. Purtroppo però, proprio in ragione dei comportamenti appena descritti, nell’era dei social media mercati e segmenti di clienti non consentono di predire in che modo le persone si connettono e tantomeno cosa decideranno di comprare.

In particolare:

• Gli esseri umani si aggregano in tribù non in segmenti. I segmenti sono raggruppamenti fondati su tratti individuali di tipo geografico, demografico, psicografico. Al contrario le tribù si basano sul comportamento sociale e legano le persone non intorno ad un prodotto, servizio o brand, ma in base ad un problema, ad un bisogno, ad un senso di appartenenza, ad una passione comune
• Azienda centrico vs Cliente Centrico. I segmenti sono un’implementazione chiara di un approccio inside-out, tutto centrato sull’azienda, sui sui prodotti e sui suoi obiettivi, per niente attento ai bisogni che muovono i gruppi di persone. In un contesto in cui l’asimmetria azienda-cliente si assottiglia e gli strumenti tecnologici consentono agli esseri umani di scalare le proprie tendenze di aggregazione ad un livello globale, l’azienda non può fare altro che prenderne atto e reagire in una direzione outside-in e cliente-centrica
• Le tribù influenzano decisioni ed acquisti, non i segmenti. Questa rivoluzione customer-centrica è paradossalmente finalizzata ad un solo chiarissimo obiettivo: il business. Identificare (listening) le tribù ed interagire (engagement) con loro, significa costruire una relazione paritetica (reciprocità) con i veri influencer ed avere accesso alle più efficaci leve per spostare i comportamenti del proprio ecosistema. Dentro una tribù le persone si riconoscono, sono disposte ad aiutarsi l’una con l’altra, si fidano.
• Non esistono community centrate sul brand. Esistono solo community centrate sulle persone. Centrare una community sulle persone significa innanzitutto comprenderne i loro bisogni e comportamenti a 360° anche quando questi esulano dallo scope del prodotto o dei servizi forniti dall’azienda. Significa anche accettare una volta per tutte che non è il prodotto a fare la differenza, ma il ruolo che esso gioca nella vita degli individui. Questo passaggio è spesso uno degli effetti collaterali più importanti del percorso di costruzione di una community che funziona. Progetti come quelli di Mini Cooper, Harley Owners’s Group, Fiskateers, la nostra Lumix Lifestyle sono la dimostrazione dello spostamento di baricentro tra prodotto e bisogno.
• Le tribù possono essere identificate agevolmente sul web, non i segmenti. Individuare gli utenti donna, di 35 anni, che vivono a Roma in un CRM è banale, ma nei social media molto meno e forse neanche necessario. Questa pretesa è con ogni probabilità alla base di molte delle difficoltà che si riscontrano oggi nel connettere Social e CRM. Non è il Social a dover essere incanalato nel CRM, ma il CRM o meglio la visione dell’azienda del mondo esterno che deve essere riorganizzata in base ai nuovi comportamenti dei consumatori. Ogni tribù avrà per esempio aspettative, canali, modalità di interazioni diverse. Pensate invece di trovare una modalità funzionale per tutti gli uomini oltre i 40 anni con uno stipendio elevato?
• Il Marketing 1-to-1 è morto. Il servizio 1-to-1 è una bomba. Segmentare gli utenti, anche nei social media, dovrebbe consentire di recuperare un contatto individuale (es. la mail) con loro che consenta all’azienda di continuare a bombardarli massivamente secondo un modello 1 a molti (broadcasting) o nei casi migliori individuale. Purtroppo non è quanto gli esseri umani vogliono: quando parliamo con un call center che ci propone l’ultima offerta per cambiare operatore, la prima reazione è molto spesso prendere tempo, farci mandare l’offerta (infatti non lo fanno quasi mai..) e valutarla chiedendo a parenti, amici, conoscenti se loro hanno già esperienza con quel provider o se hanno visto prezzi migliori. Gli esseri umani usano le community o tribù per guadagnare potere rispetto alle aziende. Non vogliono ricevere l’hard sell in modo individuale, mentre al contrario vogliono essere serviti in modo personalizzato da un’azienda che ricorda l’intera storia di interazione, i canali preferiti, i prodotti acquistati, le preferenze senza doverle rispiegare ogni volta da capo.

Conclusioni

Il modello proposto nel suo articolo da Andrea Incalza potrebbe con ogni probabilità descrivere con accuratezza un atteggiamento customer centrico, se al concetto di segmento si andasse a sostituire quello di tribù. Certo le implicazioni su quanto già immagazzinato nei record del CRM non sarebbero banali.

Tentare di connettere le conversazioni online al business ha rappresentato il trend più forte del 2011 e certamente continuerà ad esserlo nel 2012, non solo per il Customer Relationship Management, ma anche con l’R&D, le PR, le Vendite, il Marketing, la Customer Research.

Connettere non significa però appiattare la ricchezza sociale che gli esseri umani hanno costruito in alcune decine di migliaia di anni, sul comprensibile bisogno di semplificazione a cui le aziende si sono rassegnate nell’ultimo secolo.

Per trarre realmente vantaggio dall’enorme capitale sociale oggi disponibile online, l’azienda deve cambiare testa iniziando dal modo in cui vede e tratta il proprio pubblico. Ragionare in termini di tribù e non di segmenti ci porta più vicino a capire i bisogni delle persone all’interno del contesto naturale in cui questi si presentano e vengono risolti oltre a mettere in condizione l’azienda di trarre vantaggio da simili dinamiche divenendo un membro delle community più influenti, fornendo un valore distintivo a queste community, ottenendo la fiducia dei loro membri e solo alla fine vendendo più prodotti o migliorando i prodotti esistenti.

Senza rovesciare la prospettiva, si rischia di costruire modelli super strutturati che tuttavia non tengono conto degli stessi meccanismi di funzionamento delle community di esseri umani, a prescindere dai social media.

A 5 anni dall’inizio del percorso di diffusione dell’Enterprise 2.0 in azienda di grandi e piccole dimensioni, praticamente attraverso tutti i dipartimenti, in qualunque area geografica, dovremmo aver capito come questo fenomeno dell’utilizzo della collaboration da parte dei dipendenti funziona. Giusto?

Sbagliato! Non solamente il livello di diffusione reale è ancora molto più basso di quanto spesso si ritenga (o speri), ma anche le dinamiche con cui l’adozione avviene (da parte di chi, per fare cosa, con quali impatti, etc) appaiono in larga misura un pò diverse rispetto a concetti ormai dati per assodati in rete.

Alcuni esempi di miti dell’Enterprise 2.0? Eccovi serviti:

1. L’Enterprise 2.0 è ormai utilizzato dalla maggior parte dei dipendenti e delle organizzazioni
2. Si tratta del nuovo paradigma portato, ma anche preteso dai millenials che stanno entrando in azienda
3. Avviato il cambio di paradigma, il Social Software diventa indispensabile per coloro che lo adottano
4. Le nuove piattaforme di Social Software offrono ormai tutto ciò di cui i dipendenti hanno bisogno per collaborare
5. L’Enterprise 2.0 stravolge l’efficienza e la reattività delle aziende che passano al nuovo modo di concepire il lavoro

Gli studi più recenti (vedi The Enterprise 2.0 User Profile 2011 e The State of Software Collaboration Implementations in 2011) mettono in luce in modo plateale come tutto questo sia, allo stato attuale, ancora falso:

1. Aldilà del numero di organizzazioni che hanno messo a disposizione gli strumenti (adozione), anche nei soli Stati Uniti solo il 28% dei knowledge worker utilizza tool collaborativi almeno mensilmente (utilizzo). Tra l’altro più dei 2/3 di questo 28% è composto da appassionati di tecnologia e più della metà da figure con stipendi elevati, con maggiore disponibilità nello sperimentare soluzioni innovative
2. Il gruppo più nutrito di dipendenti che sfrutta la collaboration non è quello dei millenials (Generazione Y, 18-31 anni), ma al contrario la fascia demografica immediatamente precedente (Generazione X, 32-45 anni). Insieme questi due gruppi costituiscono il 61% dei dipendenti che collaborano. L’utilizzo da parte dei baby boomers (46-55 anni) non è però molto lontano rispetto a quello dei millenials
3. Nonostante la crescita degli investimenti e del deployment di tool social in azienda, solo il 22% dei social worker (non gli information worker, ma solo quelli che già utilizzano i tool..) afferma che gli strumenti sono oggi indispensabili per il proprio lavoro. Facebook ed i social network pubblici sono molto più utilizzati rispetto a qualsiasi soluzione messa a disposizione dal dipartimento IT all’interno dell’impresa
4. Indipendentemente dal numero di singole feature o di funzionalità integrate che i vendor stanno continuando a sfornare, il 55% dei social worker utilizza solo uno degli strumenti o funzionalità disponibili. Focalizzandosi più sulle capability che sul loro impiego, molte aziende stanno insomma sprecando parte del potenziale delle piattaforme che acquistano
5. Il 64% delle aziende ha misurato benefici relativamente limitati dall’introduzione di strumenti Enterprise 2.0 e più nella riduzione di costi di viaggio (62%), nell’amplificazione delle comunicazioni corporate (58%), nel coordinamento dei progetti (44%). Insomma gli scenari più semplici da gestire perchè richiedono scarso o nessun cambiamento nel mindset e nei processi dell’azienda:

Questi dati significano che l’Enterprise 2.0, il social business e tutti gli approcci di riconoscimento e potenziamento della partecipazione degli individui in azienda sono poco utili o comunque non in grado di far fare un salto significativo alle performance dell’impresa?

A mio avviso in generale una simile conclusione sarebbe errata. Il messaggio profondo che i dati sembrano evidenziare è piuttosto l’enorme scollamento che in moltissimi progetti esiste tra strumenti e business, tra strumenti e persone, tra strumenti e modalità di lavoro, tra strumenti e cambiamento di paradigma.

Ciò è chiaro se si va a guardare i dati seguenti:

• Gli utenti più attivi sono anche quelli più pieni di lavoro e con più potere decisionale. Nel 49% dei casi si tratta del management aziendale che lavora in media 2.41 ore in più a settimana rispetto agli altri dipendenti. Questi utenti hanno sia un problema (fare di più in meno tempo), che la propensione a sperimentare (più potere di spesa, più preparazione, più voglia di crescere, più portati all’innovazione)

• Chi utilizza il social software è individualmente più produttivo, in grado di trovare più facilmente le informazioni di cui ha bisogno (43% vs 30%), di risolvere più facilmente problemi di business (39%) e completare i propri task (38%)

• Il Social è ancora sconnesso dal business, anche all’interno dell’azienda. I benefici reali si vedranno quando il social sarà declinato nei processi di generazione di valore dell’impresa, proprio quelli che ad oggi ne sono meno toccati: decision making (42%), employee satisfaction (37%), customer satisfaction (27%), innovazione (19%), sviluppo del prodotto (9%)

Conclusioni

Il Social Software funziona ed introduce benefici, spesso molto tangibili ed evidenti. Alcuni dipendenti l’hanno capito da tempo e lo stanno utilizzando nel day-by-day per migliorare la propria produttività e ridurre la pressione sul posto di lavoro.

Il passaggio che ancora non è stato affrontato è però quello da singolo dipendente ad azienda, da un utilizzo tattico ad uno strategico, da un’adozione fuori dal flusso ad una nel flusso di lavoro, da una declinazione del social come collaborazione totalmente destrutturata ed informale ad un potenziamento dei processi mixando scambi formali ed informali. E’ questo il gap che il social software non potrà mai colmare da solo, ma anche quello su cui si gioca il potenziale di cambiamento, efficienza, innovazione, gestione della conoscenza che l’Enterprise 2.0 può portare.

Alle aziende decidere se attivare un percorso di cambiamento diffuso e partecipato che traghetti l’intera impresa (e non i singoli individui più predisposti all’innovazione) verso modalità di lavoro più adatte al variato contesto di business in cui ormai siamo tutti immersi o se fermarsi alla sola predisposizione dei tool, sperando che i dipendenti li adottino per buona volontà, con risvolti che nel caso migliore rimarranno tattici.

In uno slogan, dal Social al Business.

All’interno di un trend complessivo di introduzione del social all’interno dei processi necessari al funzionamento dell’impresa, certamente il CRM si è da tempo candidato non solo come pioniere, ma anche esponente tuttora più avanzato.

Avanzato quanto? Quante aziende hanno effettivamente già iniziato ad integrare le conversazioni online di clienti, prospect e dipendenti con i record del CRM in un’ottica di miglioramento ed amplificazione nel tempo della relazione, di predizione di bisogni e comportamenti futuri, di abilitazione di un servizio dai clienti per i clienti, di demand generation e qualificazione dei lead più precisa, di connessione con gli ambassador fuori dall’azienda?

Il Social Marketing Benchmark Report 2011 (estratto) di MarketingSherpa, oltre a centinaia di insight connesse in modo più ampio alle pratiche ed ai ritorni del social media marketing, approfondisce il tema del Social CRM su un campione di più di 3300 Marketing Managers. Il report complessivo ha un costo, ma vi stimolo ad acquistarlo e consultarlo qualora ne abbiate la possibilità.

Di seguiti gli outcome principali presentati a riguardo del Social CRM.

Per quanto si tratti di un approccio emerso solo a partire dalla fine del 2009 e diffusosi con forza nel 2010, il 62% dei partecipanti allo studio, quindi un numero sorprendentemente alto di aziende, ha già implementato o sta pianificando di implementare una soluzione di Social CRM. Di questi solo il 6% ha già concluso il progetto, il 20% è in fase di realizzazione ed il restante 36% sta ancora solamente pianificando.

Il Social CRM rappresenta uno step avanzato nel percorso di avvicinamento dell’azienda all’utilizzo dei social media che viene di norma compiuto superando un focus unicamente comunicazionale tipico del web prima maniera, sforzandosi piuttostodi connettere le conversazioni online alla strategia, agli obiettivi ed ai meccanismi interni di funzionamento dell’impresa.

Non deve stupire allora il fatto che coloro che inquadrano il social media marketing in un’ottica strategica siano proprio quelli più pronti a lanciarsi in iniziative di Social CRM con percentuali all’incirca doppie rispetto a quanto avvenga in una fase di sperimentazione o di evoluzione della strategia:

E’ invece un pò più sorprendente notare come siano le aziende più piccole quelle più attente e più avanti nella messa in campo di progetti di Social CRM. Oltre ad una maggiore agilità, è tuttavia comprensibile anche come le realtà di dimensioni ridotte si trovino di fronte ad una minore complessità da gestire sia in termini di processi da integrare che di varietà degli interlocutori da includere nella realizzazione di un’iniziativa di questo tipo:

Infine aspetto decisamente caldo è quello della misurazione dei risultati ottenibili avvicinando clienti e prospect ai meccanismi di creazione di valore dell’impresa. Considerando ovviamente solo coloro che hanno un progetto di Social CRM già in pista (era il 6%), ben il 34% sta già misurando il ritorno della soluzione, mentre un altro 52% pensa di muoversi entro il prossimo anno:

La percentuale di aziende con in atto un framework e strumenti di misurazioni del Social CRM cresce ulteriormente prendendo quelle imprese che si trovano in una fase strategica nell’utilizzo dei social media (qui si arriva al 51%), nel B2B (33%) e B2B2C (41%), con più di mille addetti (49%).

Conclusioni

Lo studio di MarketingSherpa condotto a Febbraio 2011 toccando più di 3300 figure marketing in tutto il mondo, Europa compresa, fornisce una fotografia forse più rosea di quella che molti addetti ai lavori si sarebbero aspettati a due anni dalla stessa nascita del termine Social CRM.

La diffusione dell’approccio Social CRM, un pò come da sempre sostenuto in questo blog, nasce banalmente da un crescente bisogno di connettere con chiarezza ed efficacia la partecipazione online dei clienti a dimensioni basilari di funzionamento dell’impresa: obiettivi di business, processi e metriche. In altri termini, dopo una fase di sperimentazione, il social media marketing sta finalmente superando l’immaturità e scarso senso economico delle prime iniziative (es. la pagina Facebook utilizzata come fosse il vecchio sito web per sparare comunicati) per andarsi a collocare nei canali nevralgici del sistema nervoso organizzativo.

Connettere il social ai processi, significa anche rendere più semplice la misurazione dei risultati raggiunti, per quanto spesso anche grazie all’introduzione di nuove metriche che si aggiungono a quelle del Marketing tradizionale.

Ciò il report non mette invece a mio avviso sufficientemente in luce è l’anima non marketing e non strettamente CRM del Social CRM. Aldilà di connettere nuove piattaforme pubbliche ai sistemi informativi aziendali, per funzionare il Social CRM comporta un rovesciamento profondo del modo di fare business, del rapporto di potere tra impresa-cliente, delle modalità di comunicazione tra dipartimenti. Senza questo riorientamento customer centrico di tutti i costrutti su cui l’organizzazione si basa, pur arrivando ad integrare i social media all’interno dei sistemi di CRM già in essere, avremo perso il contributo più trasformazionale del Social CRM: il motivare e coinvolgere profondamente e nel lungo termine l’intero ecosistema aziendale per co-creare valore in un’ottica di trasparenza e mutuo vantaggio.

Questo a mio avviso la direzione su cui ci sarà più da camminare. Un percorso fatto di tecnologia, processi ed integrazione, ma anche e soprattuto di una nuova sensibilità che le aziende devono in larga misura ancora sviluppare coinvolgendo innanzitutto i propri dipendenti e manager.

Nel precedente post avevo proposto un approccio per declinare la collaboration all’interno dei processi di business in un’ottica di eliminazione dei silos, sia sociali che tradizionali, e preservando un quadro olistico di integrazione di tutte le attività che abilitano la creazione di valore all’interno dell’impresa.

Dal discorso rimangono fuori a mio avviso due aspetti rilevanti:

• Quali sono nel concreto i processi in cui una simile evoluzione sta prendendo piede e continuerà a concentrarsi nel prossimo futuro?
• In che modo evolve complessivamente l’impresa di conseguenza ad una crescente socializzazione dei sui processi?

In questo post condividerò alcune riflessione e spunti sulla prima domanda, per tornare in futuro ad affrontare la seconda.

Il tema della socializzazione dei processi è stato recentemente approfondito sia dal Constellation Research Group di Ray Wang che da Gartner, nel tentativo di aiutare le aziende a capire in quale aree fosse prioritario investire e quali fossero i potenziali ritorni.

Dal Lessons Learned From 100 Early Social Business Adopters emergono addirittura 43 use cases con cui il mercato ha iniziato a confrontarsi:

Attraversando funzioni sia rivolte verso l’interno che verso l’esterno dell’azienda, le aree in cui la collaboration si sta muovendo più velocemente sono:

• il Customer Service e le Vendite con 6 use cases ognuna tra i primi 20 più votati
• lo Human Capital Management (3 use cases)
• Marketing e PR (2 use cases)
• Project Management

Otre a queste tematiche prettamente riconducibili a progetti di Social CRM ed Enterprise 2.0, ne emergono però di nuove e più ampie come la socializzazione dello sviluppo del prodotto (PLM), l’introduzione del social nel controllo dei conti (Finance) e nella relazione con i fornitori (Supply Chain):

Una lettura integrativa, ma non totalmente sovrapposta, è fornita dall’Hype Cycle for Business Use of Social Technologies 2011 di cui quello che segue è il diagramma principale (preso da SocialWKRS):

Dovendo segnalare gli scenari da tenere d’occhio, Gartner cita:

• Per quelli a più alto potenziale: Social BPM e Social CRM come strumento di marketing
• Tra quelli comunque promettenti: Social Support, Social Commerce, Social Learning, Expertise Location and Management, Knowledge Management a supporto del Customer Care, Human Capital Management
• Tra quelli meno ad impatto più moderato: l’utilizzo del Social CRM per le vendite e la raccolta di feedback, il Social Recruitment,  la collaboration tra i dipendenti nel Retail

Conclusioni

In conclusione, sta definitivamente tramontando l’idea dei social media o della collaboration fini a se stessi. Sempre più aziende, in particolare quelle con più esperienza, hanno iniziato a considerare il social più come un acceleratore ed un amplificatore del valore generato tramite i processi tradizionali di business che un’attività a se stante.

Le conseguenze più immediate di questo spostamento sono da ricercarsi nell’impatto strategico, nei meccanismi di misurazione e governance, nella specificità delle competenze necessarie e nella varietà di stakeholder da coinvolgere per mettere in piedi progetti così profondi. Insomma scordatevi di fare il Social Business solo con gli stessi strumenti e partner con cui gestite la paginetta su Facebook…

Oltre al trend generale, cominciamo però a scoprire esattamente quali sono i primi processi a cui le aziende guardano con attenzione ed il livello di maturità (in generale ancora molto basso) della loro socializzazione. Simili indicazioni possono servire per raccogliere più agilmente suggestioni, casi di successo, metriche da impiegare come punto di partenza per un miglioramento della propria impresa.

Pur consapevoli che il percorso di evoluzione a cui stiamo assistendo continuerà in modo graduale per molti anni ancora, il mutamento di prospettiva in corso allontana la partecipazione delle persone dall’hype dei primi esperimenti mettendo a frutto tutti gli esperimenti di Enterprise 2.0 e community finora lanciati su un terreno più comprensibile e tangibile per l’azienda, anche grazie a metriche come quelle presentate nella tabellina del Constellation Research Group.

E’ forse dal momento stesso in cui ho iniziato ad occuparmi di Enterprise 2.0 che ho desiderato capire in che modo avrebbe potuto funzionare un’impresa in cui scambi formali ed informali si supportassero gli uni con gli altri, in cui le community fossero finalmente integrate ai processi, in cui l’intero patrimonio di conoscenza dell’ecosistema aziendale potesse essere acceduto, utilizzato e rinnovato fluidamente da tutti gli attori. Non tanto un mondo fatto esclusivamente di 2.0, quanto uno in cui il social è visto come strumento di accelerazione degli stessi obiettivi che le aziende si sono sempre poste.

Negli anni, questa curiosità, condivisa evidentemente da molti altri osservatori e da tante organizzazioni, ha determinato una sostanziale convergenza tra partecipazione dei dipendenti (Enterprise 2.0), coinvolgimento dei clienti (Social CRM) ed innovazione aperta (Open Innovation) sotto il cappello comune del Social Business. Ciònonostante, aldilà della visione di alto livello e di una roadmap di massima, fino ad oggi una serie di resistenze e miopie strategiche ha pesantemente rallentato l’adozione di simili meccanismi orientati alla co-creazione di valore attraverso i confini dell’impresa.

Guardando a piani economici, organizzativi, tecnologici in particolare le aziende hanno fatto fatica a

• Business: posizionare il social all’interno di un quadro che fosse comprensibile per il senior management e potesse restituire chiari ritorni di business
• Adozione: garantire il raggiungimento di una massa critica di partecipazione per raggiungere il ritorno dell’investimento
• Tecnologia: ricollocare sistemi e servizi predisposti nel tempo all’interno del nuovo paradigma
• Strategia: capire da un punto di vista organizzativo e dei flussi di lavoro in che modo allineare e mettere insieme community esterne di clienti, community interne di dipendenti e partner, processi codificati

In realtà, queste domande sono in larga misura manifestazioni di una difficoltà spiegata perfettamente dalla mia amica Laurie Buczek di Intel in “The Big Failure of Enterprise 2.0 Social Business“:

The big failure of social business is a lack of integration of social tools into the collaborative workflow…

The foundation for which enterprises are building their social collaborative house is cracked.  If you add more layers, the fissures widen. If you don’t provide the “easy button” with integrated tools that are “just there” in your workflow, adoption will not cross the chasm. Culture will not change.  Enterprise 2.0 social business becomes the bad sequel to Knowledge Management.

Ovvero abbiamo finalmente capito che non c’è Enterprise 2.0 senza enterprise. Non c’è Social Business senza business.

Lo stesso concetto dell’inserire la collaboration all’interno del contesto in cui ognuno di noi lavora era stato in realtà già proposto nel 2007 da Michael Idinopulos nel suo In the Flow and Above the Flow, più volte da Sameer Patel, in modo molto esaustivo da Nenshad Bardoliwalla e recentemente anche da Andrew McAfee. Come ammesso candidamente da Laurie, gli stessi pionieri dell’Enterprise 2.0 non sono ancora riusciti a mettere totalmente a fuoco quest’idea di integrazione che si è al più fermata al socializzare un singolo processo (come il Social CRM o il Social Product Development), ma non ha portato una visione complessiva di evoluzione dell’intera catena estesa del valore dell’azienda.

Con l’appena conclusosi Dreamforce 2011 (potete leggere qui tanti ottimi spunti dall’evento sempre da Sameer) a mio avviso però qualcosa è cambiato. Da un’attenzione verticale sul singolo processo, sta finalmente venendo il tempo di passare alla socializzazione dell’intero ecosistema di business.

In che modo procedere? Per socializzare il business, non si può iniziare dal social. Si deve prima di tutto ricostruire i costrutti su cui ogni azienda si basa. Riutilizzando la catena del valore di Michael Porter ed il bel post di Neshad, ho provato per questo a sintetizzare nel diagramma che segue alcuni dei processi principali che regolano la stessa esistenza di un’impresa dall’identificazione dei partner, alla creazione, promozione e vendita del prodotto, fino al supporto ed alla relazione con il cliente:

In altri termini, in via generale, ogni azienda crea valore:

• coinvolgendo partner, fornitori, dipendenti, clienti dentro e fuori dall’impresa (ecosistema esteso)
• affrontando orizzontalmente una serie di fasi (gestione fornitori, progettazione, gestione delle materie prime, produzione, logistica, marketing, vendita, customer service, relazione con il cliente)
• svolgendo attività primarie (come il CRM, lo sviluppo del prodotto, la gestione di fornitori e materie prime, il marketing, le vendite, il supporto, etc) e di supporto (come la gestione delle HR, i servizi tecnologici ed infrastrutturali, il controllo dei costi)

Socializzare un business, significa allora socializzarne i costrutti di base, ovvero i processi che ne rendono possibile il funzionamento intorno agli individui in essi coinvolti.

In che modo la collaborazione, la circolazione dell’informazione, la partecipazione attiva di tutti gli stakeholder può essere applicata in modo puntuale, ma coordinato ed integrato all’intera catena di creazione del valore?

A mio avviso così:

Esistono 4 stadi di socializzazione della catena del valore:

1. Community isolate e fuori dal flusso (di dipendenti o clienti). E’ il punto di partenza per ogni azienda nel momento in cui si inizia a sperimentare la partecipazione di clienti, dipendenti ed altri attori dell’ecosistema tramite community nate dal basso o in ogni caso svincolate dai preesistenti flussi di lavoro delle persone in azienda. L’investimento iniziale è basso, non c’è integrazione, ma il progetto fa più fatica a raggiungere una massa critica di adozione ed i ritorni tangibili sono molto difficili da misurare. Quasi tutti i vendor di enterprise social software (Jive, Telligent, Yammer, NewsGator, SocialText, etc) hanno iniziato da qui.
2. Community fuori dal flusso a supporto di un processo tradizionale. Il passo successivo consiste nel riconoscere la complementarietà di community e processi andando ad affiancare ad un flusso di lavoro, che rimane tradizionale, strumenti sociali in grado di catturare le eccezioni al processo, gli scambi non codificati, la conoscenza tacita necessari per far funzionare il processo. Lavoro strutturato e destrutturato non sono integrati, ma solamente affiancati in modo lasco (di questo approccio ha scritto anche Cecil Dijoux). I ritorni diventano più tangibili perchè si può andare a misurare lungo il processo i benefici, ma gli utenti subiscono il fastidio di dover cambiare contesto per svolgere il proprio lavoro (processo tradizionale) e collaborare (community fuori dal flusso). L’adozione è a rischio. Dopo un approccio sconnesso dai sistemi aziendali, i leader del Social Software stanno tutti sviluppando connettori, adapter ed altri meccanismi per integrarsi con sistemi di gestione documentale, CRM ed altri servizi a supporto dei flussi tradizionali
3. Processo socializzato. Per garantire l’adozione da parte degli utenti è necessario far convergere processo tradizionale e collaborazione offrendo un unico luogo in cui il lavoro viene eseguito. Commenti, post, status update, documenti creati in gruppo vengono finalmente collocati nel flusso del lavoro, diventando semplicemente funzionalità aggiuntive del vecchio sistema che diventa sociale ed eventualmente si integra con le community interne ed esterne di interesse (es. community di supporto in rete per il customer care, community sul prodotto per il CRM). I processi, per quanto socializzati, rimangono silos a se stanti, supportati da soluzioni tecnologiche che non si parlano tra loro. Avremo un vendor per il Social CRM, un vendor per il Social PLM (vedi per esempio il post di Jim Brown), un vendor per l’HR 2.0. Questa stadio è stato avviato ed è al centro della nuova value proposition di Oracle WebCenter, anche se richiederà molti anni per essere portato a compimento.
4. Integrazione dei processi socializzati. Dreamforce e la visione proposta da Salesforce stanno mostrando che si può fare molto di più dell’andare a creare una miriade di altri processi, seppur socializzati. Predisponendo una serie di servizi comuni (collaboration da poter essere utilizzata per evolvere i sistemi tradizionali, gestione unificata delle identità, un meccanismo di business intelligence integrato che sia al contempo sociale e transazionale, un layer di activity streams che peschi aggiornamenti da tutti i sistemi e le renda il social object della collaboration per tutta l’impresa) non solo la partecipazione avviene nel contesto del processo, laddove veramente può incidere e garantire ritorni consistenti, ma tutti i processi iniziano a produrre aggiornamenti (status update) che confluiscono in  un unico stream (vedi Tibbr di Tibco, Chatter di Salesforce, in larga misura il nuovo Oracle Social Network basato su Webcenter). Tramite questo stream gli individui possono rimanere aggiornati in tempo reale su tutto quanto avviene in azienda (sia che si tratti di eventi generati da altri individui, che di output prodotti automaticamente dalle applicazioni disponibili), ma soprattuto possono collaborare in modo contestuale su quegli eventi (per es. commentandoli, aggiungendo informazioni, lanciando una video call) e fornire dei feedback che tornano indietro bidirezionalmente verso il processo (es. dallo stream posso cambiare lo stato di un’opportunità nel sistema di Sales Force Automation). Force.com è in fondo una piattaforma nel cloud che mette in condizione aziende indipendenti da Salesforce di costruire le proprie applicazioni, aggiungere servizi sociali standard già pronti da riusare e beneficiare automaticamente del layer di integrazione fornito da Chatter (vedi quanto stanno proponendo vendor specializzati come WorkDay, Kenandy, Infor, Concur).

Conclusioni

Raramente mi occupo in questo blog di tecnologia. Anche in questo caso, aldilà delle soluzioni tecniche ormai disponibili per realizzare uno scenario di Social Business, ciò che mi preme sottolineare è la visione di lungo termine che sta diventando via via più chiara.

Per percorrere le fasi di maturità del Social Business non è sufficiente introdurre alla cieca social network e community dentro all’azienda. Al fine di evitare il fallimento delle iniziative a causa di una scarsa adozione o l’edificazione di nuovi silos, seppur sociali, le imprese hanno bisogno di abilitare la partecipazione dei propri dipendenti, clienti, fornitori e partner direttamente nel flusso dei processi esistenti.

Questi processi saranno chiamati ad evolvere in base ai criteri dell’Enterprise 2.0 sia inglobando al proprio interno spazi collaborativi che componendo un puzzle di integrazione in cui tutte le interazioni e tutti gli aggiornamenti saranno visibili e utilizzabili in modo bidirezionale secondo una logica che produca valore per il singolo individuo ed ancora più per l’impresa intera.

Molto più che sulla soluzione verticale o sulla sua socializzazione, il futuro del Social Business si giocherà sulla capacità di costruire un completo ecosistema di partecipazione basato su efficaci servizi comuni e componenti finalmente capaci di parlarsi, ma in modo distribuito e flessibile.